Эксперт № 03 (2014)

yandex_partner_id = 123069; yandex_site_bg_color = 'FFFFFF'; yandex_stat_id = 3; yandex_ad_format = 'direct'; yandex_font_size = 0.9; yandex_direct_type = 'vertical'; yandex_direct_limit = 2; yandex_direct_title_font_size = 2; yandex_direct_header_bg_color = 'FEEAC7'; yandex_direct_title_color = '000000'; yandex_direct_url_color = '000000'; yandex_direct_text_color = '000000'; yandex_direct_hover_color = '0066FF'; yandex_direct_favicon = true; yandex_no_sitelinks = true; document.write(' sc'+'ript type="text/javascript" src="http://an.yandex.ru/system/context.js" /sc'+'ript ');

Такую возможность, по его мнению, дает методика управления предприятием QRM (Quick Response Manufacturing — быстро реагирующее производство), поскольку она предлагает полноценную альтернативу дешевым азиатским фабрикам. «Когда мы делегируем производство на большие расстояния, мы думаем в формате прямых затрат, а не в формате временного цикла», — подчеркивает он суть нового метода, в основе которого — экономия времени, а не материальных и людских ресурсов.

Впрочем, QRM не так уж нов. Его еще в 1990-х годах разработал другой американец — математик Раджан Сури , после того как стал консультировать в бизнесе странных парней вроде Ричи, искавших способы эффективно производить товары у себя на родине. В своей системе Сури обобщил положительный опыт двухсот предприятий. Однако для подавляющего большинства руководителей, увлеченных процессами глобализации, подобные изыскания до недавнего времени были неактуальны.

Прошлой осенью Ричи, работающий с 2007 года бизнес-консультантом, провел семинары в Челябинске и Чебоксарах. Ему помогали русские коллеги — Александр Лузин и Станислав Ляпунов . У них за плечами тоже богатый опыт: у Лузина, эксперта МОТ и Евросоюза по реформированию и развитию промышленных предприятий, члена Американской академии менеджмента, — в международном консалтинге; у Ляпунова, бывшего генерального директора ОАО ЗЭиМ, успешной приборостроительной компании, — во внедрении новых управленческих систем. Так вот, по словам Ляпунова, QRM легче внедрять, чем другие системы, поскольку она сфокусирована на одном показателе — времени. Что касается результативности этого метода, то оба эксперта считают его радикальным. «Внедрение QRM позволяет сократить цикл от получения заказа до его отгрузки заказчику минимум на 40–60 процентов, а нередко и на все 90. И что интересно, время является локомотивом, который тянет остальные вагончики — производственные затраты, качество. Я всю жизнь занимаюсь управлением, но со столь действенной системой никогда не сталкивался», — говорит Александр Лузин.

Сколько стоит время

Билл Ричи вспоминает, как он, уже став директором предприятия, выпускавшего силовые агрегаты и редукторы, в 1999 году прочитал книгу Сури «Время — деньги» с описанием QRM. И сразу понял, что именно это он давно искал, пытаясь самостоятельно анализировать описываемые в книге проблемы и докладывать о них вышестоящему руководству корпорации Textron. Его предприятие хронически срывало сроки выполнения заказов. Вместо обещанных 60 недель поставка клиенту выполнялась через 78 недель, и эта воронка постепенно увеличивалась. За год число отклонений от сроков поставки достигало 270. «Мы все время извинялись перед клиентами, что задерживаем поставку», — говорит Ричи. С этим надо было что-то делать.

Ричи привлекло в QRM даже не то, что здесь время ставится во главу угла управления бизнесом. Понравился системный характер нового метода. Так, оказалось, что сквозь призму временного фактора совсем иначе выглядят структура и динамика затрат.

«Мы раньше смотрели, как уменьшить прямые затраты и выдать продукт. И вдруг я увидел, что клиент-то платит нам за всю компанию, а не только за подразделение, изготовившее двигатель или редуктор. Он покупает не просто детали, а все сопровождение — подготовку документации, обучение нашего персонала и так далее», — поясняет Ричи. Иными словами, клиент покупает время, а это мощный генератор накладных расходов, намного мощнее, чем принято думать. Просто искать эти «залежи» надо не только в цехе, как мы все привыкли, а в офисе, на складе, в R&D.

«Совсем недавно мы работали с одним очень динамичным предприятием в Челябинске, — подтверждает Александр Лузин. — И вот когда владелец и топ-менеджеры сами посчитали, оказалось, что 70 процентов во всем цикле производства у них занимает офисное время, а производственное — процентов 10». По данным самого Сури, непроизводительное, или «белое», время достигает обычно 95–99% всего цикла выполнения заказа. Эту статистику подтверждает и опыт Ричи, внедрившего QRM на том несчастном предприятии корпорации Textron: в результате временной цикл сократился с 78 недель до одной, а некоторые заявки стали закрываться уже на следующий день.