Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента

В кризис я дважды в сутки анализирую 100–120 показателей – утром и вечером. Зачем нужен такой тотальный контроль? Чтобы управлять кризисом. Определить тенденцию и принимать быстрые решения. Сегодня падаем сильнее, чем вчера? Реагирую молниеносно и жестко. Падение замедлилось? Падаем медленнее конкурентов? Значит, мы на верном пути: укрепляемся и оптимизируем бизнес-процессы дальше. Падение прекратилось? Достаем бюджет развития…

Когда рынок растет, я советую выбрать ключевые показатели на панели управления и сфокусироваться на них. В кризис нужно отслеживать все. Мелочей больше нет! Однако имеется группа показателей, которой следует уделять максимум внимания. Анализировать и жестко контролировать. Это показатели будущего: они помогают понять, куда движется компания, какая судьба ее ждет.

Финансовые показатели будущего:

• динамика выручки;

• дебиторская задолженность и просроченная дебиторская задолженность (ДЗ и ПДЗ);

• кредитные ресурсы.

Показатели будущего, связанные с рынком:

• количество потенциальных клиентов;

• инвестиции в рекламу (ROMI).

Показатели будущего, связанные с бизнес-процессами:

• рекомендации (сколько клиентов посоветовали вашу компанию друзьям/знакомым);

• контрактование (сколько контрактов заключили, но еще не выполнили);

• количество новых товаров, которые мы готовим к выходу на рынок сейчас.

Показатели будущего, связанные с персоналом:

• часы обучения сотрудников (чем больше обучаем, тем лучше будут результаты);

• предложения от сотрудников по улучшению бизнеса.

В бизнес-практике я встречал три типа ГЕНдиректоров и собственников. Первые принимают бизнес-решения на основании цифр – показателей компании. Вторые полагаются на собственные наблюдения. Они идут «в народ» – к сотрудникам, на производство, в свои магазины. Увидел, подумал, проанализировал – принял решение. Третьи доверяют только своей интуиции.

Второй и третий варианты годятся, но с тремя оговорками: как эксперимент; только в условиях растущего рынка; только если речь идет о маленькой компании.

В кризис главный и, по сути, единственный советчик ГЕНдиректора и собственника – цифры, показатели работы компании. Если принимать решения на основе наблюдений и интуиции, очень скоро обнаружишь себя лежащим в кювете. С записью в протоколе ДТП: «Бизнес восстановлению не подлежит».

ПРЯМО СЕЙЧАС

Оцифровывайте компанию. Создавайте свою панель управления бизнесом. Утром и вечером анализируйте показатели, принимайте решения только на основании цифр. Выберите показатели будущего. Уделяйте им максимум внимания, держите их на постоянном контроле.

Антикризисный удар № 20. Провести ревизию активов

На протяжении всей моей жизни двумя моими величайшими активами были психическая устойчивость и настоящий ум.

Дональд Трамп, бизнесмен, 45-й президент США

В кризис должны работать все активы компании. Но для начала нужно понять, чем располагает компания, а для этого провести ревизию активов. До этой не самой сложной процедуры у ГЕНдиректора в мирное время часто не доходят руки. Что-то закупили, галочку в отчете поставили, положили на складе. Не используем, забыли. Сейчас самое время вспомнить.

Меня часто спрашивают: каким компаниям нужно проводить ревизию? Только занятым производством? Да, им ревизия необходима. Но в кризис она нужна всем бизнесам: и торговле, и сфере услуг… Иначе не понять, насколько эффективно работает бизнес. Для понимания считайте коэффициент использования производственной мощности (КИПМ). Это отношение фактической мощности предприятия к плановой (потенциальной), умноженное на 100 %.

КИПМ = Фактическая производственная мощность / Потенциальная производственная мощность × 100 %

Расчет КИПМ показывает:

• Насколько часто используется актив.

• Есть ли простои в его работе. Если да, то почему?

• Относительный размер прибыли, которую приносит актив.

• Нужна ли модернизация: можно ли выжать из актива больше?

Когда рынок растет, допустимым считается КИПМ 80–82 %. В кризис добивайтесь показателя не менее 90–95 %. Если актив дает меньшую эффективность, думайте, как от него избавиться. Продать, сдать в аренду? Иначе актив может превратиться в пассив: «якорить», тормозить компанию.

Если актив никто не покупает и в аренду не берет, то есть он вообще никому не нужен, лучше его списать. Пусть даже с убытком! Зафиксировать в бюджете. Это позволит избавиться от хлама. А когда нарастите финансы, купите новый, лучший и по отличной цене.