Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента

Я призываю: ни в коем случае не уходите от налогов – это противозаконно. Но оптимизировать налоги нужно, делая это юридически безупречно. Нужно пригласить консультантом сильного главного бухгалтера, который расскажет, как сделать это максимально эффективно. Или воспользоваться услугами консалтинговых, аудиторских компаний. Благо их сейчас десятки, если не сотни.

Это делать важно и нужно. В моей практике были случаи, когда главные бухгалтеры, боясь проверки, переплачивали по налогам огромные суммы. Они действовали по принципу «от греха подальше» и на всякий случай платили «побольше». С налоговой у них действительно не было проблем – таким главбухам налоговики даже благодарственные грамоты вручали «за сознательность и добросовестность». Только вот грамоты остаются висеть на стене, а компании разоряются.

К самым популярным способам оптимизации налогов относятся следующие действия.

1. Разделить компанию на две единицы: в одной использовать ОСНО (общую систему налогообложения), во второй – спецрежим: «упрощенку» (УСН), единый налог на вмененный доход (ЕНВД), единый сельскохозяйственный налог (ЕСХН), патент.

2. Использовать разный режим налогообложения в рамках одной компании для каждого вида деятельности.

3. Сокращать расходы, которые не учитываются при определении налогооблагаемой базы.

4. Передавать часть работ на аутсорсинг – внешним исполнителям.

Также в разных регионах России местные власти предоставляют льготы некоторым категориям предпринимателей. Изучите, какие послабления действуют в вашем регионе и можете ли вы на них претендовать.

Оптимизируйте налоги, но, повторю, только в рамках закона. Риск выйти за эти рамки неоправдан и неуместен. Если налоговая обнаружит, что компания использует незаконные схемы и методы оптимизации, то начислит сумму неуплаченных налогов плюс применит штрафные санкции.

Вы заблуждаетесь, если думаете, что все чиновники тупые и их легко обмануть. В России сегодня действует одна из самых эффективных (если не самая эффективная) в мире информационная система учета налогов. Звенья НДС уже автоматически высчитываются до шестого колена. Да и креативных способностей у современных мытарей хватает.

Например, известен забавный случай. В 1970-х годах в Стокгольме приняли на муниципальную службу Сив Густавсон. Эта шведка обладала уникальным умением: лаяла неотличимо от собак разных пород. Работа девушки заключалась в том, чтобы лаять на улицах Стокгольма. Собаки велись на провокацию и начинали отвечать, а городские власти получали информацию, кто из владельцев домов еще не заплатил налог на собак.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Начните искать специалиста или компанию, которая поможет вам эффективно и исключительно в рамках закона оптимизировать налоги. Запросите совета у коллег или партнеров, если знаете, что они уже это сделали.

Антикризисный удар № 9. Закупать все через тендерный комитет

Следите за своими расходами больше, чем за своими конкурентами.

Антикризисный совет от Владимира Моженкова

Типичная ситуация для российского бизнеса: приходит в компанию поставщик, чтобы что-то продать. Комплектующие, продукты, услуги – неважно. Переговоры идут напрямую с операционными директорами, руководителями – теми, кто будет этими товарами/услугами пользоваться. И в один неизменно прекрасный момент посетитель намекает: с радостью готов обсудить ваш интерес… То есть будущий партнер компании коррумпирует операционного директора, предлагает откат: «Давай ты поможешь мне пробить этот проект, и лично будешь получать N процентов от суммы контракта в месяц». На месте N может быть 3, 5, 7, даже 10–15 процентов: зависит от щедрости одного и жадности другого.

У операционного директора загораются глаза. Он бежит к ГЕНдиректору и сыплет аргументами за этого конкретного поставщика. Доказывает: наконец-то нашли идеального… У него качественно и недорого… А ГЕНдиректору разбираться некогда – он доверяет своему сотруднику и ставит подпись. В итоге компания получает не самый, мягко говоря, выгодный контракт. А поставщик впоследствии может еще и манипулировать операционным директором. К тому же поставщику надо экономить на качестве продукта или услуги – откат ведь съел часть его собственной маржи. В общем, плохи дела. Повторю: увы, это типичная история для российского бизнеса.

А вот вам другая история. В 2008 году, когда ударил кризис, мы в компании поняли: нужно срочно оптимизировать расходы. Я проанализировал, какой огромный объем разных ресурсов мы закупаем ежемесячно. Сырье, оборудование, комплектующие, расходные материалы, продукты и услуги… Как это все проконтролировать? И мы создали тендерный комитет.