Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента

Честность помогла мне внедрить все антикризисные меры. Люди поняли, что ситуация серьезная: увольняют, сокращают расходы. Шеф стал первым приходить на работу, последним уходить, лично работать в шоуруме.

Конечно, пошли разные разговоры в курилках, у кулера, в баре за чашкой чая: а почему это? А зачем вот это? Я знал о таких беседах. Но в целом коллектив сплотился и стал работать лучше.

Коммуникабельность

Примета кризиса: сотрудники начинают чаще закрываться в кабинетах. Многие не хотят, чтобы их видели расстроенными. Да, всем трудно. Но ты ГЕНдиректор. Ты сильный, ты можешь справиться. Кладовщику, водителю, мойщику, менеджеру, слесарю хуже. Поэтому с ними нужно разговаривать. Включать коммуникабельность. Сообщать на корпоративном портале, что происходит в компании. Приехав в офис, пройти поздороваться. Поддерживать: «Ребята, мы справимся!» Подходить и говорить с глазу на глаз.

У меня есть железное правило. Как только до коллектива доведен план антикризисных мер – всё, забыли слово «кризис». Исключаем его из лексикона. Не нужно бегать по этажам и всех нервировать: кризис, кризис, кризис! Лучше спрашивать у сотрудников, как у них дела в семье? Каких успехов в работе они добились вчера? Как сыграл «Спартак»? Как вообще настроение? С людьми надо разговаривать.

Надо быть доброжелательным и подчеркивать успехи. Сотрудник вчера закрыл сделку? Супер – значит, сегодня будет еще лучше! Вчера засиделся до 22:00 и закрыл 15 нормо-часов по заказу-наряду? Молодец, так держать! Если не знаешь, за что похвалить, расскажи о достижениях его коллеги. Но не с упреком, а искренне радуясь его успеху.

Разговаривай, разговаривай, разговаривай…

Часто замечаю: начинаю говорить с одним сотрудником – тут же подходит другой. Слушает. За ним еще один. Всем стало тяжелее, люди хотят получить информацию из первых уст. Каждому надо понять, что происходит.

Все стрессуют. У менеджера снизились доходы, а у него ипотека, автокредит, обязательства. Он волнуется, как бы не стало еще хуже. Он хочет ясности от руководителя.

Твоя задача – честно, откровенно и с улыбкой разговаривать с людьми. Со временем коллектив начинает больше доверять такому ГЕНдиректору. Я сам регулярно совершал такие обходы. Утром прошел поздороваться с фронт-офисом. После обеда пошел в цеха. Вечером – в мастерские. Замечал, как в кризис увеличивалось время на обход. Люди все время останавливали – они хотели знать, что происходит. И, главное, что будет дальше.

Решительность

Объявив антикризисные меры, действуйте – быстро и решительно. Еще Макиавелли в трактате «Государь» писал, что добрые дела надо совершать по чуть-чуть, а непопулярные меры проводить одним махом. Да, понимаю: может быть тяжело. Скажем, объявил руководитель об увольнении сотрудников, которые «якорят» – цепляются за старые установки и привычки, не ускоряются, задерживают всех. Руководителю тоже тяжело: он с этим коллегой отработал уже лет 5–7, хорошо его знает. Да и отношения давно сложились. Но он – «якорек», не тянет. Что делать? Увольнять! Честно предупредить – и увольнять.

Я в 2008 году принял решение сократить целый управленческий уровень – таков был один из антикризисных шагов. Сейчас легко написать – «сократить уровень». А ведь это живые люди, к тому же руководители. Вызвал начальника станции: «Леша, есть два варианта. Ты прошел славный путь. Пришел к нам учеником, стал механиком, потом мастером цеха. Дорос до начальника станции. Но сейчас нам не нужна пятиуровневая система управления. Один уровень будем сокращать. Предложить тебе быть директором я не могу. Директор у нас есть. Могу предложить стать мастером цеха. Это первый вариант. Второй – уволить. Но увольнять тебя, Леша, я не хочу. Я тебя ценю и уважаю. Мы попали в такую ситуацию. Ты же начальник станции, сам видишь, какие у нас сейчас проблемы. Видишь, как уменьшилась загрузка, уменьшился чек. Но я не хочу, чтобы ты уходил. Давай мастером цеха. А завтра всякое может быть. Может, вернемся к прежней системе». И начальник станции согласился. И пошел работать мастером цеха.

Еще пример решительности. Тот же год, тот же кризис. Приглашаю всех начальников отделов, которые занимались продажами. Говорю: «Ребята! С завтрашнего дня у вас остается тот же функционал, плюс вы становитесь на полставки продавцами… Вы сами должны продавать. Вот вам личный план продаж. За ту же зарплату». То есть человек отныне должен получать столько же, а работать за двоих.

Согласились все. Кроме начальницы корпоративного отдела. Она сказала: «Нет. Я не для того делала карьеру, не для этого в “Таганку” пришла, чтобы снова становиться продавцом. Пишу заявление». И при всех она тут же написала заявление об увольнении. А я его тут же при всех подписал и отдал секретарю. Дело было в пятницу. В понедельник сотрудница зашла ко мне в кабинет: «Владимир Николаевич, я погорячилась. Виновата. Забираю заявление, если можно. Вы меня простите, я готова быть продавцом».

– Катя, договорились. – Мы порвали заявление. И начальница корпоративного отдела стала, как все, продавать.