Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента

Автор вынесенной в эпиграф цитаты – уникальный человек. Дзанарди всегда любил скорость. Выигрывал соревнования гонщиков. Стал пилотом «Формулы-1». 15 сентября 2001 года попал в тяжелейшую аварию – машину итальянца разрубило пополам. Врачи ампутировали ему обе ноги до колена. Но уже к концу года Дзанарди в прямом смысле встал на ноги – помогли специально изготовленные протезы.

Без спорта итальянец жить не смог. Он прошел программу реабилитации и вернулся за руль. Гонял на оснащенных ручным управлением автомобилях. Выигрывал престижный Нью-Йоркский марафон в классе велосипедов с ручным управлением. В 49 лет стал четырехкратным чемпионом летних Паралимпийских игр. До середины июня 2020 года Дзанарди был телеведущим на итальянском телевидении.

Да, себя нужно пугать, но не до такой степени, когда очень хочется впасть в отчаяние. Вы в него уже впали? Вспомните историю этого улыбчивого несмотря ни на что итальянца. Гарантирую: вы поймете, что на самом деле все у вас хорошо. Нужно только решить некоторые проблемы.

Великолепная пятерка. Качества водителя-руководителя, без которых не обойтись в кризис

В жизни нужно стремиться обгонять не других, а самого себя.

Молтби Бэбкок, американский священник

Кризис проявляет человеческие характеры. Мне приходилось видеть, как внешне уверенные в себе «достигаторы» (кто это такие, расскажу позже) на глазах превращались в жалких нытиков. Лощеные руководители отделов бежали как ошпаренные от принятия срочных решений. А рядовые исполнители начинали фонтанировать идеями и с горящими глазами работать за троих. Для ГЕНдиректора или собственника кризис – время проявить свои человеческие и профессиональные качества. А кому их не хватает – срочно развить.

Я выделяю 5 качеств руководителя, критически важных в кризис.

1. Честность.

2. Коммуникабельность.

3. Решительность.

4. Гибкость.

5. Уверенность.

Честность

Видеть отрицательный денежный поток в своей компании – жуткий стресс, знаю по себе. Необходимо сделать десять платежей, а денег хватает только на три-четыре. А то и на два. Ясно: сейчас будут проблемы с партнерами, поставщиками, сотрудниками, государством… Когда ты понял, что вошел в кризис, нужно честно довести эту «новость» до управленческой команды и всего коллектива компании.

Задача ГЕНдиректора – не скрывать, не обманывать, не юлить. Ни в коем случае не прятаться за спинами операционных или HR-директоров. И никаких: «Идите, объясните людям…» У ГЕНдиректора должен быть антикризисный план – это правила жизни компании. Если резко упали доходы, а расходы остались прежними, надо снижать затраты. Как правило, первая статья – фонд оплаты труда (ФОТ). Его объемы разнятся в зависимости от бизнеса. В IT, в сервисных компаниях ФОТ обычно доходит до 60–80 % маржинальной, валовой, прибыли[7].

ГЕНдиректор смотрит на объем ФОТ и понимает: систему мотивации нужно менять, сотрудников – сокращать, социальные расходы – урезать. И хорошего бесплатного кофе завтра в офисе уже не будет. Задача антикризисного плана – уравнять доходы с расходами и хотя бы достигнуть точки безубыточности. Эту цель нужно честно поставить и перед собой, и перед другими. Собирайте коллектив и оглашайте, что будете делать.

Однако будьте готовы, что не всех сотрудников ваша речь сразу проймет – не все тут же перейдут в «кризисный режим». Многие привыкли, что есть ГЕНдиректор и всякие кризисы – это его проблемы. А мне выдайте в конце месяца мои 50 тысяч, а больше я знать ничего не хочу.

Я через это прошел. В первый раз я собрал коллектив в 20-х числах сентября 2008 года. Друзья, говорю, у нас резкое снижение доходов. На рынке происходит что-то глобальное и, по всей видимости, серьезное. Придется делать это и это. «А Васька слушает да ест». И таких Васек передо мной стояло три четверти производства! Меняться они не хотели – кивали, конечно, соглашались с боссом… Однако не нужно быть Нострадамусом, чтобы понять: завтра все будет по-прежнему.

Через несколько дней я собрал коллектив еще раз. Сказал то же: ребята, давайте работать. Здесь поднажмем, тут добавим. Наша доходная часть летит в тартарары. Все снова послушали и снова покивали.

Я понял, что разговоры ни к чему не приведут. И начал действовать строго по плану. Взбодрил компанию тотальной оптимизацией костов[8] (ТОКом). Сократил штат на 20 % – уволил 50 человек из 250. Изменил систему оплаты труда: сделал 10 % зарплаты постоянной, 90 % – переменной. Подробно эти антикризисные шаги мы разберем дальше.

Я определил четкие критерии, по которым буду увольнять сотрудников. Не за «некрасивые глазки», а за невыполнение показателя «план-факт». Только результаты – ничего личного. Как только я видел, что в компании завелся «якорь» (сотрудник, который всех тянет назад), я приглашал его в кабинет и говорил: «Ты в этом году два месяца не выполняешь план. Ты нас подводишь. Будь добр – пиши заявление, и всего наилучшего».