Джедайские техники конструктивного общения

начать записывать со словами: «Сейчас разберемся. В чем вопрос?» — очень сложно кричать на того, кто за тобой записывает;

предложить проиллюстрировать проблему: «Я не очень понимаю, что откуда и куда — можешь схему нарисовать?» Рисуя схему, человек приводит в порядок свои мысли и возвращает активность в логическое полушарие головного мозга, эмоции уходят.

2. Если непонятна причина крика и наезда, используйте чеклист «5 вопросов для прояснения критики»:

Вопрос № 1. Что случилось?

Вопрос № 2. В чем это выражается?

Вопрос № 3. Чем это плохо?

Вопрос № 4. Чего хочется? Как нам это решить?

Вопрос № 5. Как вы поймете, что это происходит?

3. Не забывайте о проблемах в возникшей ситуации. Помочь тому, кто на вас «наехал», — это один шаг. Важный, но не един­ственный.

ГЛАВА 4

Принципы конструктива

— Зачем принимать изначально ущербный документ? А не доработать и потом принять? — известный радиоведущий завелся не на шутку. «Твиттер» начал дымить.

— Кто тебе сказал, что он ущербен? Какие люди?! Интернет-пространство?! Кто хаял поправки о блогосфере? Блогеры убежали из России? — в ответ продолжил думать о судьбах Родины депутат. Зрители в «Твиттере» достали вторую банку попкорна.

В итоге: радиоведущий и депутат ненавидят друг друга. Поклонники радиоведущего бьются со сторонниками государственности, где-то подрабатывают боты с обеих сторон, во Вселенную уходят сотни и тысячи часов людей, сжигающих нервы друг друга. И только «Твиттеру» хорошо, его посещаемость растет.

Слышали ли вы в свой адрес упреки в неконструктивности? Может быть, сами кого-то упрекали? Как вы понимаете, что вот это конкретное обсуждение неконструктивно, а вот это — конструктивно?

Если начать думать об этом, то есть на что потратить пару часов. Постараемся облегчить задачу, разобрав принципы конструктива, предложенные когда-то Энди Гроувом, одним из основателей компании Intel.

Принципы простые, но объясняют довольно много рабочих — и не только — конфликтов. Разобравшись с ними, вы:

поймете причины поведения коллег, руководства и заказчиков в некоторых ситуациях;

пополните свой арсенал несколькими простыми приемами, которые помогут вам легче договариваться по ра­боте;

сможете абсолютно точно объяснить любому коллеге, что он неконструктивен (и в чем именно), если он дей­ствительно неконструктивен.

Итак, поехали.

1. Своевременность. Казалось бы, ежу понятно, что проблемы надо решать тогда, когда их надо решать. Неспроста, когда кто-то нам говорит: «Ну, я еще месяц назад видел, что у вас тут, скорее всего, все завалится, и действительно…» — хочется забить гвоздь в голову этому наблюдательному человеку.

Однако в реальной жизни все немного сложнее. Поэтому тут следует поговорить о двух, вероятно, самых распространенных нарушениях этого принципа.

Ошибка № 1. Атака в прошлое. Прибегает, например, менеджер к своему сотруднику с сакраментальным вопросом: «ПОЧЕМУ ты вчера не прогнал тесты?» Что в этот момент сделать сотруднику? Сесть в машину времени, метнуться в прошлое, там прогнать тесты и вернуться с уже прогнанными?

С прошлым одна проблема — его нельзя изменить. Поэтому вопросы в прошлое люди зачастую воспринимают как атаку на них лично. Более того, на вопрос «Почему ты не сделал это вчера» человек начинает добросовестно отвечать, почему он вчера этого не сделал. Причин у умных людей всегда много: соседний отдел поздно прислал требования, потом другой отдел долго не мог сделать сборку, тут еще директор отвлек на важную задачу и т. д.

На самом деле то, что тесты не прогнаны, само по себе не хорошо и не плохо. Это некий факт. Я, например, тоже вчера тесты не прогнал. Более того, я их уже лет пять не гоняю. И пока все довольны.

Однако, судя по накалу эмоций, этот факт создает какую-то проблему В НАСТОЯЩЕМ. Например, менеджер не может отправить сборку заказчику. Или не может рапортовать об успешном завершении работ наверх и т. д. И вот эту-то проблему и надо решать в настоящем.

А когда она решена, можно заглянуть В БУДУЩЕЕ: как сделать так, чтобы подобные ситуации не повторялись. И здесь будет уместен анализ прошлого: почему тогда-то тесты не прогнали? Но в данной точке человек уже не воспринимает это как атаку на него лично. Когда текущая проблема разрешилась, виноватых не ищут. Мы вообще теперь будущее обсуждаем.

Таким образом, правильная последовательность обсуждения следующая.

Решаем проблему в настоящем. Здесь прошлое не вспоминаем.

Думаем, как предотвратить (или отреагировать) проблему в будущем. На этом этапе анализируем прошлое.

Пример из жизни. Наша хорошая знакомая, назовем ее Таня, рассказывала такой случай. У заказчика что-то сломалось, и на утро следующего дня он назначил совещание, куда должна была прибыть Таня (менеджер проекта) и Сергей (технический специалист, который знает о системе все технические подробности, в том числе почему она поломалась, что произошло, как починили и какие выводы сделали). Далее вольный пересказ истории Тани.