Думай как Amazon. 50 и 1/2 идей для бизнеса

Вы должны воспитать из этих людей, занятых только своими проблемами, лояльнейших сотрудников. Итак, как превратить почти не заинтересованных сотрудников в людей, влюбленных в свою работу, обеспечивающих компании конкурентоспособность в эпоху цифровых технологий? Вы должны найти способ четко определить миссию, придать ей оттенок преемственности и важности, а затем выяснить, как связать эту миссию с каждым членом коллектива.

Я приступил к работе в Amazon в начале 2002 года, возглавив проект по запуску платформы электронной торговли Amazon Marketplace. Сегодня на этот бизнес приходится более 50 % всего, что продается в Amazon; платформа насчитывает свыше 3 миллионов продавцов. Тем не менее, когда я устроился, две предыдущие попытки создания «дочернего» бизнеса потерпели неудачу, и позиция eBay тогда казалась мне незыблемой. Нужна была другая стратегия, и весь топ-менеджмент Amazon надеялся, что в третий раз все будет в порядке. Конечно, когда я пришел, меня встретили с недоверием. Да, клиентоориентированность присутствовала, но я обнаружил глубокое внутреннее безразличие к продавцам. Я чувствовал, что в организации относятся к продавцам как к низшему классу. Разумеется, они были теми людьми, которых мы рассчитывали привлечь в свой развивающийся бизнес. Продавцы должны были стать источником жизненной силы.

Amazon необходимо было убедить этих людей инвестировать в создание «своего» бизнеса для обслуживания клиентов Amazon. Мы должны были продать им эти замечательные инструменты и возможности, которые создали для их же успеха. Мы должны были предоставить им все, что могли, чтобы помочь им достичь высоких стандартов. Короче говоря, нам нужно было почти с нуля развить «максимальную ориентированность на продавца». Я начал с того, что записал это видение, провел несколько общих собраний и сделал вывод, что «максимальная ориентированность на продавца» была ключом к победе в этом бизнесе. Приятель, нам действительно было нужно, чтобы этот бизнес работал на нас. Давление было колоссальным.

Когда я создавал коммерческую организацию, мне нужно было много технических, проектных и деловых навыков. Да, я мог бы (возможно, «должен был») настаивать на том, что у каждого есть потенциал к выстраиванию партнерских отношений с покупателями и продавцами, но я не собирался позволять «лучшему быть врагом хорошего». Если бы я нанял заинтересованных, деятельных и талантливых людей, я мог бы привлечь их к реализации нашей миссии. Найти к каждому сотруднику индивидуальный подход было просто необходимо. Мне нужно было изучить их личные интересы, сильные стороны и мотивы. Поиск индивидуальных, уникальных связей каждого сотрудника с миссией и внушение сотрудникам увлеченности миссией было ключом к успеху. И этот процесс все продолжался. Я должен был постоянно ходить по офису с транспарантом, где было указано, что продажи важны, – это служило напоминанием и убеждало, что мы делаем что-то революционное. То, что меняет мир.

Точка зрения Безоса

Джефф говорит о необходимости целеустремленной, максимально клиентоориентированной команды. Вообще, это одно из самых главных его убеждений, и часто он интерпретирует его следующим образом:

Я твердо верю, что преданные миссии сотрудники создают лучшие продукты. У них личный интерес. Для таких людей общее дело – это не просто бизнес. В бизнесе должен быть смысл, но работаете вы не поэтому. Вы делаете это, поскольку что-то значимое вас мотивирует.

Точка зрения Джеффа ясна, с ней трудно спорить. Но она также несовершенна, потому что не объясняет, что миссия бизнеса или команды должна соответствовать миссии каждого человека. Кроме того, если считают, что изначально равнодушные люди не способны осуществить эту миссию, то наем или адаптация усложняется. Определите миссию, выясните, как она связана с личными интересами каждого сотрудника, и последовательно интегрируйте миссию в процесс коммуникации и совещания. Вы сможете сделать гораздо больше вместе с командой.

Если вы способны мотивировать самого себя и своих сотрудников, вы создадите лучший продукт, получите лучший опыт и лучший сервис для клиентов. И вы заложите основу, чтобы стать компанией уровня Дня 1.

Вопросы для обсуждения

1. Что мотивирует вас работать?

2. Эта мотивация четко определена? Она соотносится с миссией вашей компании?

3. у вас много сотрудников, лояльных к вашему бизнесу?

Идея 3. Двигайтесь вперед, чтобы вернуться в День 1

Боль временна. Избавление бесконечно.

Лэнс Армстронг

Изменение культуры статус-кво