Dream Team. Как создать команду мечты

Андрей Глыба: Аттестации людей – внедрение ПР[9]

Запуск системы обучения дал нам возможность сдвинуть процесс получения знаний и навыков с мертвой точки, но не решил еще одну проблему – у нас по-прежнему не было рейтинга сотрудников, так называемых «не менеджеров» (есть такое разделение в компании). Но это сегодня они «не менеджеры», а завтра этим же самым людям предстояло занимать менеджерские позиции и нести большую ответственность за бизнес. К тому моменту мы не знали, кто лучше, кто хуже и по каким критериям оценивать людей. Надо было придумать систему аттестации, которая позволила бы нам все это сделать. К декабрю 2004 года нам удалось это сделать, и в компании появился новый термин – персональный план развития сотрудника, который рождался в ходе совместной беседы линейного менеджера и сотрудника по итогам года. В ее ходе сравнивались бизнес планы на год и результаты и ставилась итоговая оценка за год, сотрудник оценивался по базовым компетенциям, и вырабатывался план развития на год. В январе-феврале 2005 года мы впервые провели эту процедуру по всей организации, март ушел на обработку материалов, и к апрелю у нас по явилась целостная картина всей организации. Было ощущение, что из тумана проявилось направление движения и люди, которые вскоре начнут расти внутри компании. Так и произошло – первое продвижение случилось уже в апреле 2005 года, региональным менеджером по продажам был назначен бывший торговый представитель. Организация получила четкий посыл – в этой компании можно построить карьеру.

«Большой взрыв». Начало тренингов Business Relations

В очередной раз проводя ВКР (март 2005 года), мы смотрели на цифры продаж, и они нас не радовали. Первый квартал заканчивали с отставанием 11 % от плана, и в этом уже была заложена некая трагичность, ибо бытует такое суеверие: как год начнешь, так его и закончишь. Вроде колесо крутилось, как мне тогда казалось, на полную, а продаж не было. И если бы не титанические усилия по договоренностям с дистрибьюторами, разрыв с планом был бы еще больше…

Каждый из присутствующих рассказал массу «историй» (как теперь мы все это называем), почему нет продаж. Но под самую большую раздачу попал Андрюха Глыба. Он представил мегасупертурбоконцепцию обучения персонала, которую он запустил, и прекрасно отчитывался о проделанной работе.

– Провели 62 тренинг-дня (навыки продаж, переговоров и пр.) Участвовало 480 человек.

И тут меня сорвало:

– А зачем мы обучаем людей? – спросил я.

– Чтобы они были более эффективными, – растерялся Андрей.

– И, видимо, продавали больше? – с некоторой нервозностью продолжил я.

– Ну да, – тоже начинал «разогреваться» Андрей.

– Тогда что ж они не продают, мать их?! – и тут меня понесло. Видимо, накопилось много тем для разговора с руководством, с штаб-квартирой, и все сейчас вылилось. Свою продолжительную тираду (не делающую мне чести, надо отметить) я завершил так:

– Раз не продают, значит, не умеют, для чего тогда мы проводим тренинги? Тренинги отменяем! Тренингов больше не будет! По крайней мере до изменения ситуации с продажами.

Все впали в ступор, особенно Андрей Глыба, отвечающий за тренинги. Но нет худа без добра – даже эта «взрывная» встреча не прошла для нас даром. Вскоре совместными усилиями был создан эпохальный документ – «анамнез» компании, «история болезни» и «методы лечения», в соответствии с которым мы планировали сделать невозможное возможным.

Анамнез