Dream Team. Как создать команду мечты

Переходим в наступление! 2005 год

Целью наступившего 2005-го принято было сражение за победу на рынке при помощи инноваций, агрессивной экспансии и создания проактивной команды.

Генеральный план боевых действий

1. Экспансия в регионы – охват и организация

• Закрепление всех регионов страны территориально за определенными дистрибьюторами (полная ответственность за территорию).

• Разработка плана по охвату в каждом дистрибьюторе и его воплощение.

• Дизайн организации для поддержки планов по экспансии – как у дистрибьюторов, так и в отделе продаж.

• Усиление логистического сервиса – исследовать вопрос по региональным складам.

• Обеспечение доставки всем дистрибьюторам по всей стране.

• Запуск операций в Казахстане, совершить прорыв на рынок в Беларуси.

2. Агрессивная и инновационная политика в магазинах

• Усиление мощи запусков новых марок или расширение существующих марок новыми наименованиями (например, новый бренд в красках для волос или новый вид уже продающегося на рынке шампуня), различные промоакции.

• Прорыв на первое место по косметике в ключевых розничных сетях.

• Запуск КРФ-фонда – фонда развития ключевых заказчиков (специальный бюджет, выделяемый заказчикам при достижении определенного оборота, – на увеличение наших продаж при помощи проведения различных мероприятий), создание дополнительных возможностей для роста продаж.

• Запуск программы поддержи оптовиков.

• Существенное улучшение представленности наших товаров на полках магазинов, введение стандартов размещения наших товаров на полках супермаркетов, гипермаркетов, на открытых рынках (например, в гипермаркетах мы хотели иметь каждого вида шампуня по три штуки на полке для создания заметности, в супермаркетах – по два, а на рынке – по одному).

• Существенное улучшение основ продаж (дистрибуции, ценообразования, выкладки, рекламы) во всех каналах.

3. Прорыв в доминирующие позиции у заказчиков, в приоритетные поставщики (увеличение доли рынка)

• Увеличение доли «Блондкопфа» в дистрибьюторском бизнесе – по возможности, до удвоения – по обороту/продажам.

• Работа над отношением как «к лучшему поставщику». Четко критерии не были определены – важно было выставить акцент на качественном сервисе, поддержке в росте объема продаж, инициативности, заинтересованности в росте бизнеса заказчика.

• Проба стратегических альянсов с подразделением «Бытовая химия». У концерна, в состав которого входит «Блондкопф», одно из подразделений занимается стиральными порошками и чистящими средствами. У этого подразделения существует свой собственный отдел продаж и своя дистрибьюторская система, и мы хотели создавать общих дистрибьюторов, которые занимались бы и порошками, и косметикой. При таком раскладе у нас появлялось много плюсов: больший вес (доля в продажах дистрибьютора), что давало бо́льшую приоритетность нам как производителям, сокращение расходов дистрибьютора на логистику, финансы (об этом много написано в разделе «Альянсы»).

• Пробы стратегических альянсов с третьим производителем в категории «Бумажные хозяйственно-бытовые и гигиенические товары» – то же самое, что и в предыдущем пункте, только искать компании, занимающиеся этой категорией товаров, следовало на стороне, потому как в «Блондкопф» такой категории не было.

• Работать над проектом «Сокращение конкурентов» в портфеле наших дистрибьюторов. Чтобы увеличивать свой вес и значимость в портфеле дистрибьютора, мы искали способы, как убрать из ассортимента наших главных конкурентов: убеждениями, что мы сможем дать больше продаж и прибыли, предлагая взамен долгосрочные контракты на несколько лет, отдавая больше территорий дистрибьютору, проводя анализ ассортимента дистрибьютора, доказывая, что на конкурентах компания зарабатывает меньше и т. д.

4. Дальнейшее усиление проактивной команды

• Оценка по компетенциям всей организации.

• Улучшение взаимного сотрудничества между отделами.

• Продвижение принципа «личной ответственности за результат».

• Акцент на принципе внутренних кандидатов на повышение.

• Создание специальной программы по удержанию лучших сотрудников.

• Продолжение программы признаний и поощрений.

Последние рокировки

«Все организации идеально смоделированы под получаемые ими результаты»[7], – с этих слов я начал свою речь на очередной стратегической встрече, которая посвящалась реструктуризации отдела продаж. Этим я хотел сказать, что для получения новых результатов (а от нас хотели больших темпов роста) нам необходима новая структура и новые подходы в работе.

Вот что дала нам эволюция за прошедший год:

• Создание выделенных отделов (январь 2004).

• Изменения в дистрибьюторской системе (июль 2004).