Добыча

„Галф“ слился с „Шевроном“, и у Джорджа Келлера никогда не было основания сожалеть о 80 долларах, сумме, которую он проставил в последний момент. „Шеврон“ заплатила за компанию отнюдь не завышенную цену. „Это была удачная покупка, – сказал Келлер несколько лет спустя. – Мы приобрели активы такого масштаба, в каком они прежде никогда не выставлялись на продажу“. Тогда почему же компания „Галф“ оказалась в беде? „Она пренебрегла своим положением, которое было достаточно прочным, – ответил Келлер. – Она решила, что ей нужно одно великое и огромное чудо. Это было все равно, что отправиться играть в Лас-Вегас, вместо того, чтобы строить свое будущее в городе, где ты живешь. И она проиграла и там, и там“. Это, конечно, могло случиться с любой крупной нефтяной компанией в той лихорадочной атмосфере, что установилась после нефтяных потрясений семидесятых годов. Но компания „Галф“ заплатила максимальную цену.

АКЦИОНЕРЫ

Тем не менее Пикенс все еще не угомонился: одно за другим он сделал предложения купить акции „Филлипса“, правление которого находилось в Бартлсви-ле, в штате Оклахома, и „Юникал“ из Лос-Анджелеса. Что касается „Филлипса“, то за Пикенсом вплотную следовал крайне активный финансист с Уоллстрит Карл Икан, который уже прибрал к рукам „Транс уорлд эрлайнс“. Обе компании, однако, устояли, отразив силами своих правлений попытки поглощения. Они залезли в долги, что позволило им произвести обратную покупку акций по гораздо большей цене, чем до нападения, и увеличить таким образом выплаты акционерам. Однако в обоих случаях „Меса“ получила значительную прибыль. Все же громкие требования заботиться о стоимости акций, по-видимому, теряли популистскую привлекательность у их держателей. После того, как „Юнокал“ вышла из схватки целой, ее председателю правления Фреду Хартли позвонил Арманд Хаммер из компании „Оксидентал“. Хаммер поздравил Хартли с победой, сказав, что он заслуживает Нобелевской премии за доблесть. Даже такая крупная интегрированная компания как „Арко“ понимала, что в финансовой атмосфере середины восьмидесятых годов и она также может оказаться объектом нападения или очередного Пикенса или его самого. „Мы были легкой добычей, – сказал Роберт О. Андерсон, – пока не подтянули курс наших акций более плотно к стоимости нашей компании“. Так „Арко“ провела своего рода самоприобретение, выкупив на заемные средства свои акции по более высокой цене и одновременно резко консолидировав свои операции и сократив численность служащих.

В следующие несколько лет реструктурирование путем слияний и приобретений даже среди гигантов нефтяной промышленности продолжалось. „Ройал Датч/Шелл“ заплатила 5,7 миллиарда долларов за 31 процент „Шелл ойл Ю-Эс-Эй“, которая ей раньше не принадлежала. Для главных исполнительных директоров в Гааге и Лондоне это представлялось наилучшим вариантом из всех доступных им инвестиционных возможностей. „Бритиш петролеум“ уже работала совместно с „Стандард ойл оф Огайо“ – первоначально созданной Джоном Д. Рокфеллером и явившейся основой его „Стандард ойл траст“ – чтобы обеспечивать себе возможности перекачки аляскинской нефти в Соединенных Штатах. В результате аляскинской сделки „Бритиш петролеум“ получила 53 процента „Сохайо“, а сама „Сохайо“ стала ее отделением в Америке. Но вялая и чрезвычайно дорогая программа поисковых работ, проводившаяся „Сохайо“, а также фиаско в Муклуке вызвали у „Бритиш петролеум“ недовольство ее менеджментом, и она, выплатив другим акционерам свыше 7,6 миллиарда долларов, полностью приобрела эту компанию и таким образом получила полный контроль над огромным потоком средств с Аляски. В обстановке слияний и приобретений не привлекала к себе особого внимания, по крайней мере до начала девяностых годов, лишь одна компания. Это была „Экссон“, которая в семидесятые годы сильно погорела, сделав ряд неудачных приобретений. Два из них даже попали в список из пяти самых неудачных, который опубликовала „Форчун“. Миллиард долларов напрасно потраченных за два года на программу разработки битуминозных сланцев в Колорадо также подействовал на нее отрезвляюще. „Экссон“ пришла к выводу, что она не может адекватно расходовать весь свой поток наличных средств на поисковые работы и приобретения или на новые виды деятельности, не связанные с нефтью. Более того, руководители „Экссона“ считали, что, следуя своим политическим установкам и чуть ли не своему кредо, компания не может поглощать другие крупные нефтяные компании. У „Экссона“, как заметил ее председатель правления Клифтон Гарвин, была „фобия приобретений“.