Дифференцируйся или умирай!

Конечно, существуют исключения. Такие, например, как наши авиакомпании, которые летают достаточно высоко, чтобы достичь высот фондового рынка и перевезти рекордное количество пассажиров в 1999 году. Однако, для их пассажиров лучшие времена еще не наступили. Мы слышим постоянные жалобы на сверх-бронирование, недостаточное место для ног, потерянный багаж, неполную или неверно переданную информацию об отложенных или отмененных полетах и разочарование по поводу миль, которые пролетели часто летающие клиенты. Эти мили несложно заработать, но практически невозможно использовать.

Любите эти мили

В 1983 году American Airlines представила программу AAdvantage. В те времена компания действительно верила, что поощрительные мили действительно смогут:

1. Увеличить верность бренду.

2. Отвлечь у конкурентов клиентов, которые хотят заключить более выгодную сделку.

3. Отличить American от United и всех остальных авиакомпаний.

AAdvantage сегодня имеет 29 миллионов членов по всему миру, в том числе в одной только Бразилии полтора миллиона. Однако менеджмент не ожидал массового ответа конкурентов аналогичными программами, а также того, что подобные программы невозможно остановить, однажды запустив.

Сегодня все кому не лень, раздают мили. Давайте предположим, что вы много летаете в районе Гавайских островов. Мили, которые вы налетали, дадут вам пропуск Alona Pass от компании Alona Airlines. Вы летаете по делам в Бангкок? Thai Airlines предложит вам программу Royal Orchid.

Подождите минутку. Авиакомпании должны продавать билеты, а не отдавать их бесплатно. Программы для постоянных клиентов, предположительно являющиеся выгодными для клиента и самой компании, имеют следующие отрицательные эффекты:

• Уменьшение спроса на билеты, за которые приходится платить.

• Уменьшение количества свободных мест при полетах в популярные места отдыха, такие как Гавайи.

• Раздражение хороших клиентов, которые, однако, не могут реализовать свои накопленные мили.

Вот вынужденное заключение, сделанное Леонардом Берри, профессором по маркетингу и руководителем курса розничной торговли в университете Texas A&M: "Они не сделали очень важной вещи: они не дифференцировали поощряющие постоянных клиентов авиакомпании так, чтобы оправдать затраты и отрицательные стороны своих программ. Концепцию постоянного клиента, особенно ценовые преимущества для лучших клиентов, слишком легко скопировать".

Вода поднимается

Более сообразительный и требовательный потребитель поднимает уровень для любого участника рынка.

Теперь любая маленькая булочная разрабатывает программу для постоянных покупателей. (Полдюжины рогаликов с кунжутом? Давайте, я пробью вашу карточку.)

Обычный компакт-диск, заказанный в обычном интернет-магазине прибывает к вам с гарантией возврата денег. (И они гордятся этим.)

Калифорнийский отдел здравоохранения публикует карточки отчетов, в которых сотни врачей и больниц ранжируются в зависимости от их клинических результатов и удовлетворенности пациентов. (Первые десять процентов являются звездами и называются "лучшими практиками").

Благословенные времена для потребителей, не правда ли?

Просто спросите любой крупный банк в Сиэтле, обнаруживший, что его клиенты стали менее терпимы к задержкам ответов на жалобы и разрешение проблем. В результате откровенных интервью был найден ответ: Nordstrom. Местная сеть универсальных магазинов, со знаменитым своей навязчивостью уровнем обслуживания изменила отношение клиентов к банковскому обслуживанию. Представьте, что вы банк. Что вы говорите своим клиентам? "Так делают в Nordstrom. Помните, что мы всего лишь банк".

Если клиент уже ожидает большего, то, что вы будете выходить из себя, обслуживая его, не принесет вам больших дивидендов. Ваше старание просто позволит вам остаться в игре.

И, между прочим, все ваши конкуренты также пытаются полюбить ваших клиентов.

Миф

Даже успех по шкале премии качества Malcolm Baldrige National Quality Award или даже получение этой награды само по себе не гарантирует вам успеха. Призеры Baldrige Award видели, как колебались цены на их акции, переживали задержки в разработке продуктов и теряли деньги на новых предприятиях.

Великий миф маркетинга в 1990-е годы гласил, что игра называется "услужить клиенту".

Многие маркетологи живут в призрачном мире. Они верят в фантазию девственного рынка. Это поверье, что маркетинг является игрой двух игроков, в которой участвует только компания и ее потребитель. В этой фантазии компания разрабатывает продукт или услугу, которые должны удовлетворить нужды потребителя, а затем использует маркетинг, чтобы собирать урожай.

Но девственных рынков не существует. Реальность маркетинга состоит из потребителей, которых сильно или слабо удерживают ваши конкуренты. Маркетинговая компания, таким образом, состоит из удержания вашего клиента и в то же время попытки отобрать клиентов у ваших конкурентов.

Именно это может сделать дифференциация. Она означает не только то, что вы должны знать своего клиента. Она означает, что ваши потребители должны знать о вас.