Диагностика кармы. Книга 2

Звучит фамилия следующего капитана и название его судна.

Здесь все нормально, отвечаю я, а что, есть проблемы?

Проблем нет, отвечает руководитель.

Новая фамилия, здесь я вижу проблемы. Гордыня у капитана на смертельном уровне. Подсознательная агрессия очень высокая. Это блокируется либо болезнью, либо несчастьем. Значит, возможность аварии резко повышается.

Вы знаете, говорю я руководителю, психологическое состояние капитана неважное, с ним надо пообщаться.

Вот мы его и сняли несколько дней назад, чтобы пообщаться, улыбается собеседник.

Из беглой проверки судов и их капитанов получалось, что я не сделал ни одной ошибки. Это уже расположило руководство к большему доверию.

Через несколько дней еще одна ситуация доказала мою компетентность. Я консультировал одного из работников пароходства по какому-то вопросу. Он сказал, что в тот день произошло столкновение двух судов, и спросил, не могу ли я указать причину.

Причина в капитане второго судна, ответил я, причем она не зависит от профессиональной подготовки.

А как Вы смогли определить, что виноват именно этот капитан?

У первого капитана уровень гордыни и подсознательной агрессии минимальный, а у второго, наоборот, близок к красной черте.

Значит, именно со вторым, независимо от его интеллекта и способностей, должны происходить неприятности, блокирующие его подсознательную агрессию.

Информация, данная мной, была проверена и оказалась правильной. Здесь важно было то, что работник пароходства ничего не знал о ситуации, то есть считать информацию подсознательно было невозможно. Через несколько дней я встретился с капитаном этого судна.

Самые слабые места у капитанов это зацепка за работу, за имидж. Чем больше презираете и осуждаете того, кто плохо работает или не подчиняется приказам, тем больше притягиваете к себе несчастья. Если не измените свою реакцию на события, проблем будет больше.

Ударили по одной щеке подставь другую? иронически спрашивает капитан.

Совершенно верно. Вы должны абсолютно принимать ситуацию внутри.

Значит, пусть у меня будет на судне бардак, пусть все разваливается, а я должен все принять и ничего не делать?

Снаружи Вы общаетесь с людьми и обязаны контролировать ситуацию. Внутри же Вы общаетесь с Богом и имеете право только принять ситуацию и не выдавать агрессии на тонком уровне.

Агрессия по отношению к любому человеку это агрессия по отношению к Богу, который его ведет.

Внешне реакция капитана была нулевая. Я подумал, что зря пытаюсь что-либо ему объяснить. Но на тонком уровне неожиданно увидел противоположную картину. Пятиминутного разговора было достаточно для полной балансировки и приведения в норму всех параметров. Самое главное, что балансировка поля сохранялась в течение последующих месяцев.

Для того, чтобы распутать сложную ситуацию, нужно находить новые решения. Каждая такая находка значительно облегчает работу с больными. Пытаясь убедить одного из капитанов, я неожиданно нащупал звено, которое мне помогло затем работать с раковыми больными. Добродушный и спокойный человек, а в поле мощная программа самоуничтожения. Значит, его душа будет притягивать несчастья. Я пытаюсь объяснить ему, что осуждение других, обиды на других, как и на себя, дают, в конечном счете, программу самоуничтожения.

Вы сейчас не хотите жить, хотя и не подозреваете об этом.

Ничего подобного, отвечает он, на себя не обижаюсь, нежелания жить у меня нет.

Хорошо, тогда попробую объяснить иначе. Вы делаете неправильно две вещи: любую претензию и обиду пытаетесь скрыть, то есть запихиваете ее внутрь, что очень опасно, это первое.

Агрессия, загнанная внутрь, наиболее вредна. Второе, капитан должен контролировать ситуацию снаружи. Я рисую шкалу. Вы должны контролировать ситуацию на 100 %, у Вас стремление сделать это на 95 %, норма. А ведь изнутри каждая ситуация это часть Вселенной. Внутри Вы можете контролировать ситуацию на 5-10 %, не больше, а Вы пытаетесь на 120 %. Получается, что на тонком уровне Вы стремитесь раздавить, подмять под себя Вселенную. Она Вас раздавит быстрее. Запомните раз и навсегда: внутри Вы не должны контролировать ситуацию эмоциями.

Теперь он меня понял. В дальнейшем, чтобы оценить тяжесть заболевания у пациента, я показывал ему на шкале, насколько его подсознательное желание контролировать ситуации больше нормы.

Вместо 5–8% подсознательного контроля, в тяжелых случаях эта цифра достигала 250–300 %.

Месяц за месяцем, общаясь с работниками пароходства, я замечал, как карма всей организации менялась к лучшему. Я консультировал работников по вопросам здоровья. Но все взаимосвязано, и очищение их энергетики влияло на судьбу пароходства.

Постепенно отношение ко мне изменилось к лучшему. Главное, что меня интересовало, можно ли вытащить крупную организацию из тяжелой ситуации, пользуясь моим методом, и убедился, что это возможно.

Помню, как в первый раз увидел связь кармы руководителя с судьбой его организации. Мне по какому-то вопросу позвонила бухгалтер частной фирмы.

Как дела, как работа? спрашиваю у нее.

Я сейчас не работаю, наша фирма сгорела.

Как сгорела?