CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

Мы начали эту книгу с утверждения о том, что CIO сегодня находятся на перепутье и должны выбрать для себя путь, по которому они пойдут: станут новым CIO-лидером или просто главным механиком. Даже если бы мы и хотели найти другие пути, современный мир не предоставляет выбора. Просто поддерживать положение вещей – концентрироваться на управлении очередями запросов, максимально увеличивать число сотрудников в ИТ, восторженно встречать все новые технологии и работать в ИТ совершенно независимо от целей бизнеса и специальных выгод бизнеса – это путь отстранения от интересов компании.

Для тех CIO, кто стремится к большему, например, стать неотъемлемой частью руководства компании, чтобы занимать почетное и заслуженное место за столом корпоративной стратегии, есть альтернатива. Эта альтернатива строится на десяти направлениях, о которых мы говорили в десяти главах этой книги. Насколько далеко вам удалось продвинуться на этом пути, вы сможете определить с помощью процесса оценки, описанного в приложении D. Мы надеемся, что вы хотя бы посмотрите на это описание, а может даже заполните какую-то его часть. Эта оценка поможет выстроить свой собственный план, который будет подстроен под ваше нынешнее состояние и особенности бизнеса – развивается ли он стремительно или борется за выживание. Мы объяснили это, поскольку, кроме создания основ для лидерства и подробного знакомства со структурой компании, ваши ключевые приоритеты зависят от состояния компании: для стремительно развивающейся компании самое главное – это видение; для поддерживающей конкурентоспособность – это ИТ-руководство, а для борющейся за выживание – это новая ИТ-компания. Новый CIO-лидер не может оставить без внимания ни одно из десяти направлений, которые мы наметили, но при этом приоритеты наиболее важны для CIO в обозначенных типах компаний.

Новые CIO-лидеры существуют уже сегодня; мы надеемся, что разнообразные истории, которые мы привели на страницах этой книги, дадут вам ощущение этой новой роли в современном мире. К сожалению, поскольку структура книги подразумевает последовательное изложение, рассказанные нами истории и шаги могут казаться не связанными. Есть одна задача, о которой мы еще не говорили – это увязывание всех изложенных моментов воедино каждый день для достижения реальных бизнес-результатов. Как мы отмечали во введении, работа нового CIO-лидера отнюдь не линейна. Все элементы, о которых мы говорили, взаимодействуют друг с другом и влияют друг на друга.

Чтобы закрыть тему соединения всех элементов воедино для эффективных результатов бизнеса, мы хотим поделиться с вами еще тремя историями Мы надеемся, что наши истории да и вся книга в целом вдохновит вас на то, чтобы выбрать правильный путь и стать новым CIO-лидером.

British Airways используют ИТ для смены структуры издержек в компании

Компания British Airways (ВА) – крупнейший в мире международный авиаперевозчик – перевозит около 40 млн пассажиров в год, ее самолеты летают в 94 страны, в компании работает 46 тысяч человек. После трагических событий 9 сентября в США для того, чтобы выжить компании пришлось уволить 12 тысяч человек и сократить свои издержки на 3 млрд долл. «Это было очень непросто, – говорит CIO Поль Коби (Paul Coby), – поскольку нам приходилось конкурировать с европейскими авиалиниями, которые не испытывали наших проблем (издержки были гораздо ниже наших) и американскими авиа-перевозчиками, чтобы не стать банкротами. Выжить было очень непросто» [56] .

Начиная с 1980 г., ИТ буквально совершили революцию в авиаиндустрии, начиная с системы резервирования билетов в режиме online, системы управления вылетами и системы вознаграждения тех, кто часто пользуется самолетами. Продажа билетов в режиме online в конце 90-х годов полностью изменила всю структуру взаимоотношений с клиентами. Например, Интернет-сайт BA.com посещают каждый день четверть миллиона человек, четыре из пяти заказов билетов в Великобритании сегодня происходят через Интернет.

Бизнес-цель – это полноценный конкурентоспособный сервис

Коби подчеркивает важность конкурентоспособности услуг по ценам:

«Чтобы поддерживать качество наших услуг, мы были готовы снижать издержки и даже изменить модель бизнеса. Мы делали это, перестраивая все наши процессы на самообслуживание; делали их настолько простыми в использовании и привлекательными, чтобы клиенты захотели использовать их самостоятельно. Мы даже придумали новый бренд – сеВА (customer-enabled British Airway – ВА доступная клиентам). Все это потребовало кардинально упростить наши процессы. Клиенты говорили нам, что им нужно самообслуживание. Им нравилась регистрация в электронных киосках. Им нравились киоски самообслуживания. Они хотели самостоятельно контролировать процессы. Наше видение заключалось в том, чтобы сделать самообслуживание постоянным и повсеместным.