Читаем Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком полностью

«Нам приходилось работать вместе со всеми, и каждый хотел высказаться, – отметил Браун. – Игра то и дело менялась. Если учесть ее несколько аморфный характер (никто точно не знал, что в итоге должно получиться), то неудивительно, что число требований и предложений только росло». Когда это число превысило разумные пределы, проектная команда осознала, что она далеко отклонилась от курса, который, впрочем, сама никогда не задавала.

Постоянные неудачи почти всегда влекут за собой все более тщательные проверки, и LEGO также подчинялась этому железному правилу. Хансен то и дело стал наведываться в Биллунд с докладами о задержках по проекту и выступать в его защиту перед высшим руководством, скептицизм которого неуклонно рос. По оценкам Хансена, за все время существования «Вселенной» он выступил с более чем тысячей презентаций перед топ-менеджерами и другими подразделениями Группы. «PowerPoint стал главной темой моих ночных кошмаров», – иронизировал он.

Господствовавшая в компании корпоративная культура мешала Хансену сделать процесс разработки «Вселенной» максимально открытым, как это было с Mindstorms NXT. В 2007 году Хансен пригласил маленькую группу преданных поклонников бренда для помощи в работе над проектом. Он даже обратился к топонимике MUP, чтобы придумать название для группы добровольцев, которые приняли участие в разработке «Вселенной». В итоге их назвали Партнеры LEGO Universe, или LUP. В следующие несколько месяцев Хансен пришел к заключению, что масштабы проекта требуют куда большего числа волонтеров, поэтому коллектив LUP вырос почти до ста человек. Само собой, управлять такой толпой было нелегко.

Разработка «Вселенной» затянулась, сроки неоднократно переносились, и примерно половина членов LUP потеряла веру и отказалась от продолжения программы. Когда в октябре 2010 года игра наконец поступила на рынок, она включала по меньшей мере три мира, созданных исключительно силами добровольцев. Однако в любом случае вклад LUP оказался куда более скромным, чем ожидалось.

«Когда проект растягивается на пять лет, очень сложно поддерживать мотивацию его участников, – констатировал Хансен. – Мы надеялись получить от волонтеров гораздо больше, чем вышло в итоге».

<p>Четвертое предупреждение: создавайте продукт для клиентов, а не для руководителей</p>

Несмотря на частые визиты Хансена в штаб-квартиру Группы, он и команда NetDevil все еще испытывали трудности с общением через пять тысяч миль и восемь часовых поясов, разделяющих Колорадо и Биллунд. Проблема, решение которой обычно требовало двухминутного телефонного разговора, часто растягивалась на два-три дня просто потому, что, скажем, разработчик NetDevil не мог быстро связаться с нужным сотрудником IT-отдела в Биллунде. По мере того как число подобных неудачных контактов росло, маленькие неудачи перерастали в большие задержки.

Не меньшую проблему представляло и то, что партнеры делали слишком много предположений друг о друге, которые в конечном счете не подтверждались. «Мы думали, что в распоряжении Марка находился коллектив экспертов, которые знали об онлайн-играх все, – сказал Браун. – Как выяснилось, они вообще мало что знали». Много месяцев ушло на то, чтобы каждая сторона составила четкое представление о недостатках другой стороны и разработала способы их компенсации. Все чаще и чаще цели достигались с опозданием или не достигались вовсе. К весне 2008 года у руководства имелись глубокие сомнения в том, что столпы игрового опыта «Вселенной» – строительство и общение – были сформулированы достаточно четко для запуска продукта в 2009 году.

В попытке преодолеть коммуникативную пропасть между студией NetDevil и Биллундом, Лисбет Вальтер Паллесен вместе с горсткой других руководителей LEGO летала в Колорадо каждые шесть недель для контроля за ходом выполнения проекта. Отчеты, писавшиеся по итогам поездок, носили очень неоднородный характер.

Хансен полагал, что подобные встречи имели критическое значение для принятия своевременных решений и поддержания высокого темпа реализации проекта. Однако другие считали иначе. Крис Шерлэнд из NetDevil, который занимал должность ведущего продюсера и обеспечивал соблюдение сроков и поступательное движение вперед, замечал: иногда LEGO и американцам не удавалось достичь полного доверия, и некоторые проблемы, требующие принятия жестких мер, оставались нерешенными.

«Часто доводилось слышать фразы вроде: “Скоро приедут датчане, поэтому давайте выставим все в лучшем виде”, – вспоминает Шерлэнд. – Часть проблемы коренилась в культуре сторонней разработки компьютерных игр, когда исполнитель обязан произвести на заказчика впечатление, чтобы сохранить контракт. Все не выглядело настолько вульгарным, но подобные настроения, безусловно, имели место. Слишком многое было поставлено на кон, поэтому основатели NetDevil не могли идти на большие риски. Хорошие отчеты по результатам проверок имели для них решающее значение. Всем приходилось работать на публику».

Перейти на страницу:

Похожие книги

111 способов повысить продажи без увеличения затрат
111 способов повысить продажи без увеличения затрат

В любом бизнесе всегда можно сделать что-то еще для увеличения продаж, ведь ни одна компания не использует все возможные и подходящие ее специфике методы маркетинга. Например, средний магазин «Walmart» (крупнейшая сеть дисконт-супермаркетов в мире) использует порядка 500 способов (ошибки в нолях нет) привлечения клиентов и увеличения продаж. А чем вы хуже? «Под ногами» лежит больше денег, чем бизнес зарабатывает в данный момент. Нужно только наклониться, чтобы их поднять. Продажи компании можно легко увеличить относительно простыми и малозатратными или вовсе бесплатными способами. Именно такие способы приводятся в этой книге. Читайте и внедряйте новые для вас методы, иначе это сделают ваши конкуренты, а вы будете в роли догоняющих!

Айнур Сафин

Маркетинг, PR / Маркетинг, PR, реклама / Финансы и бизнес
100 абсолютных законов успеха в бизнесе
100 абсолютных законов успеха в бизнесе

Почему одни люди преуспевают в бизнесе больше других? Почему одни предприятия процветают, в то время как другие терпят крах? Известный лектор и писатель по вопросам бизнеса нашел ответы на эти очень трудные вопросы. В своей книге он представляет набор принципов, или `универсальных законов`, которые лежат в основе успеха деловых людей всего мира. Практические рекомендации Трейси имеют вид 100 доступных для понимания и простых в применении законов, относящихся к важнейшим сферам труда и бизнеса. Он также приводит примеры из реальной жизни, которые наглядно иллюстрируют, как работает каждый из законов, а также предлагает читателю упражнения по применению этих законов в работе и жизни.

Брайан Трейси

Деловая литература / Маркетинг, PR, реклама / О бизнесе популярно / Финансы и бизнес