Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

Другим, более сложным нововведением стала перенастройка – изменение существующих систем сборки или платформ. LEGO имела в своем распоряжении блокбастер в виде «Звездных войн» и небольшой, но многообещающий хит Slizer. Совмещение двух концепций для создания сборных экшен-фигурок с богатой, разделенной на множество эпизодов сюжетной линией требовало поиска новых подходов к извлечению прибыли, в основе которых лежали знакомые реалии. В результате появилась очень популярная серия игрушек, приносившая компании солидные прибыли на протяжении почти целого десятилетия. Перенастройка изменила условия ведения конкурентной борьбы на существующем рынке.

Самой сложной и непредсказуемой инновацией стало переопределение категории. Наглядный пример: в 1998 году наборы Mindstorms RCX были первым покушением компании на рынок роботизированных игрушек. (Вторая версия Mindstorms, вышедшая в 2006 году, представляла собой частный случай перенастройки.) В качестве другого примера можно привести LEGO Universe («Вселенную»), онлайн-игру, в которую могли играть друг с другом дети со всего мира. В следующих двух главах мы более подробно рассмотрим эти попытки радикального переопределения игрового опыта LEGO.

Инновационная матрица LEGO

Высшее руководство Группы поместило все эти определения на один лист бумаги – в матрицу инноваций, которая использовалась для составления карты предстоящих инноваций. В течение первого года после наступления кризиса большинство усилий компании были сосредоточены на корректирующих нововведениях, той части матрицы, которая отличалась наименьшими рисками и сулила почти неизбежную прибыль. Позже, когда фирма набрала обороты и вышла «в плюс», она перешла к более масштабным инновациям, перенастройке и переопределению. Но организация по-прежнему не забывала про повседневные нововведения, которые улучшали и без того прибыльные линейки. Так как ее инновации вращались вокруг клиентов, каналов сбыта, бизнес-процессов и остального, от фирмы не требовалось каждый год выпускать блокбастеры вроде Bionicle. Иногда хватало простой переделки существующего успешного продукта.

* * *

Как выяснилось, пик продаж Bionicle пришелся на 2002 год, после чего началось длительное и тем не менее прибыльное возвращение с небес на землю. К моменту снятия линейки с производства в 2009 году она была похожа на спящего гиганта Мата Нуи – все еще сильного, но уже заметно уменьшившегося в размерах. Команда создателей Bionicle оставила неизгладимый след на принятых в компании подходах к работе. Благодаря этой линейке, то, что некогда рассматривалось как ересь, сегодня считается ортодоксией.

Bionicle продемонстрировал, что для создания нового продукта достаточно шести месяцев. Составив детальные профили различных потребительских типов, разработчики Bionicle приблизились к пониманию детского взгляда на мир, которое затем использовали для проектирования действительно желанных игрушек. В конце 1999 года их бы предали анафеме. Сейчас специальная команда, обрабатывающая идеи и пожелания потребителей, играет важнейшую роль в запуске каждого нового продукта.

Еще одним подтверждением влияния Bionicle на инновации стало то, что многофункциональные проектные команды сегодня для LEGO норма. «Каждая команда организована наподобие треугольника, – рассказал Серен Хольм. – Дизайнеры, инженеры и маркетологи работают плечом к плечу». Кроме того, обращение писателей, трудившихся над историями персонажей, к поклонникам бренда за свежими идеями и мнениями – пример активного и продуктивного сотрудничества с фанатами. А успешный лицензионный бизнес проложил путь к установлению партнерских отношений с производителями дополнительной продукции.

Методы и приемы разработчиков Bionicle, придуманные ими для использования полного спектра инноваций, получили распространение во всей компании. Именно их можно назвать непреходящим наследием линейки, которая прекратила свое существование. Теперь коллективам разработчиков недостаточно просто предложить новый продукт. Руководство фирмы ожидает, что их идея будет связана с матрицей инноваций и кроме основных будет содержать дополнительные новшества, которые принесут фирме новые источники дохода. Осознав, что дополнительные инновации также важны и не могут быть предоставлены воле случая, проектные команды для их разработки и внедрения стали прибегать к помощи матрицы.