Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Здесь надо сделать одно важное замечание: передать инновационный продукт дочерней организационной единице – это не вариант на все случаи жизни, не панацея при управлении инновациями. В ситуациях, когда необходимы поддерживающие инновации, когда лидеры идут навстречу пожеланиям неудовлетворенных потребителей, создание отдельной организации – неудачное решение. Оно лишает молодое предприятие жизненно важного топлива: сложившихся навыков и умений всей компании. Только тогда, когда у компаний недостаточно знаний и компетенций, чтобы использовать ту или иную возможность, либо нет стимулов разрабатывать этот проект внутренними силами предприятия, стоит создавать отдельную организационную единицу. В таком случае это решение будет оправданно и принесет пользу.

Как запустить собственный двигатель «подрывных» процессов

Вторая стратегия отражения атаки новичков и их «подрывных» продуктов заключается в том, что компания-лидер разрабатывает воспроизводимые процедуры, чтобы управлять «подрывными» инновациями своими силами, изнутри. «Подрывная» деятельность приводит к вытеснению лидера потому, что его процедуры и ценности не могут служить одновременно поддерживающим и «подрывным» инновациям. Но следуя руководству, изложенному в книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе», компания-лидер может разработать множество процедур, которые позволят наладить управление «подрывными» инновациями на регулярной основе.

На настоящий момент мы не знаем ни одной компании, которая смогла бы последовательно запустить целую серию успешных «подрывных» продуктов. У компании больше всего шансов пойти по этому пути в том случае, если она будет следовать четырехкомпонентному подходу, о котором мы подробно говорили в главе 10 книги «Решение проблемы инноваций в бизнесе». Итак, компания должна следовать четырем правилам.

1. Начинать разработку «подрывных» инноваций как можно раньше.

2. Назначить такого исполнительного директора, который сможет придать «подрывным» идеям форму проекта и провести этот проект через процедуру размещения ресурсов.

3. Выбрать команду и создать процедуры, способствующие формированию «подрывных» идей.

4. Научить персонал выделять перспективные «подрывные» идеи из общего потока идей.

Каждый из этих пунктов, особенно пункты 2 и 3, весьма важен. Компания, поставившая перед собой серьезную задачу – выпускать «подрывные» продукты не случайно, от раза к разу, а с определенной регулярностью, должна выработать особые процедуры, обеспечивающие рост за счет «подрывных» продуктов. Такая процедура должна включать несколько «фильтров» и специальные критерии, которые помогут определить, насколько можно считать тот или иной продукт «подрывным» в данной отрасли. Этой процедурой необходимо управлять отдельно, независимо от процедур для поддерживающих инноваций. Влиятельный исполнительный директор должен контролировать процесс распределения ресурсов так, чтобы «подрывные» инновации проходили по одному его каналу, а поддерживающие – по другому. Не ждите, что компания станет профессионалом в области инноваций только за счет того, что на них выделяются огромные суммы. На самом деле довольно часто выясняется, что денежные вливания в инновации – в корне неверный вариант действий. Не думайте также, что можно решить все проблемы, создав специальный отдел по работе с инновациями. Только благодаря жестким, воспроизводимым процедурам, отделенным от процедур и ценностей основного бизнеса (последние часто душат «подрывной» процесс в зародыше), можно добиться новых волн роста на основе «подрывных» продуктов.

Оба типа действий – разовый акт (создание дочернего подразделения для контратаки) и долгосрочная программа (мобилизация внутренних сил компании, с тем чтобы подчинить движущие силы «подрывного» процесса вытеснения) – способны радикально изменить расстановку сил в отрасли в пользу лидера.