Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Например, в эпоху зарождения беспроводной связи молодые компании решили, что их клиенты должны иметь возможность звонить абонентам обычной телефонной сети и принимать их звонки на свои мобильные телефоны. Поэтому компаниям мобильной связи приходилось строить сети создания стоимости, пересекающиеся с сетями обычных телефонных компаний. Конечно, это решение более чем естественно. Но когда, обслуживая своих клиентов, компания мобильной связи подключалась к телефонным сетям и к уже существующим сетям создания стоимости, эта компания вставала перед суровой необходимостью привести свою бизнес-модель в соответствие со сложившейся сетью создания стоимости. Компании мобильной связи должны были работать совместно с компаниями местной телефонной связи, добиваясь того, чтобы сигналы тех и других были совместимы. Молодые компании должны были выработать механизмы тарификации звонков с мобильного телефона на местный и наоборот. Эти компании должны были покупать то же оборудование, что их конкуренты, и у тех же поставщиков. Как мы уже упоминали во введении, такое перекрытие сетей создания стоимости давало лидерам возможность увидеть мир мобильной связи изнутри. И по мере того, как бизнес-модели компаний мобильной связи становились все более совместимыми с бизнес-моделями компаний местной связи, сами молодые компании одновременно становились для старых все более привлекательными мишенями. Когда сети создания стоимости лидера и атакующего взаимно дополняют друг друга, лидеру очень легко отразить атаку. Помните, что если нет неравномерного распределения, наиболее естественная для лидера стратегия ответных действий – не отступление, а присвоение.

Что могли сделать в этой ситуации молодые компании мобильной связи? Явно выраженная стратегия «подрывных» действий по отношению к существующим телефонным компаниям требовала бы новых, независимых сетей создания стоимости. И хотя поставщики услуг считали, что им надо будет создавать широкую и разветвленную сеть, на самом деле в этом не было особой нужды: преобладающее большинство клиентов пользовались мобильной связью для разговоров с абонентами, которые находились в радиусе не более часа езды от своего дома. Теоретически можно было создать новый крупный бизнес, обладающий «подрывным» потенциалом, минимизировав при этом взаимодействие с проводными телефонными сетями.

Например, компании мобильной связи могли бы предлагать услуги только по обмену звонками с другими абонентами мобильных сетей, исключив при этом роуминг. Компании могли бы начать даже с обслуживания подростков, которым просто хотелось поболтать с друзьями, в тот момент находившимися в другом отделе торгового центра. Компании могли бы обслуживать родителей, которым всегда важно быть на связи с детьми, чтобы, по возможности, уберечь их от опасностей. Эти клиенты не могли платить крупные суммы за мобильную связь, но и от продукта они не требовали бы слишком многого. Роуминг для них был не так уж важен. Они бы примирились даже с плохим качеством сигнала – таким, которое бизнесмен, вынужденный проводить многие часы в режиме конференц-связи, счел бы абсолютно неприемлемым.

Эта стратегия напоминает ту, при помощи которой Александр Белл сокрушил Western Union. Он избрал в качестве целевых потребителей абсолютно новую категорию пользователей – людей, которым надо было общаться с другими людьми, находившимися в радиусе двух-трех миль. Но вместо этого уже на заре беспроводной связи молодые компании решили создавать системы, значительно перекрывавшиеся абонентскими телефонными сетями и существенно дополнявшие их. Это весьма сокращало шансы молодых компаний: им не удавалось добиться асимметрии в распределении стимулов и возможностей.

Вы можете оценить сеть создания стоимости компании-новичка (в какой степени эта сеть способствует «подрывному» процессу или наоборот, «соблазняет» лидера присвоить новую компанию и ее продукт); это делается в два этапа. Сначала составьте список всех участников сети создания стоимости компании и список всех участников сети создания стоимости конкурента. На этом этапе вы должны увидеть точки пересечения. Затем оцените степень пересечения; особенно важно то, как оно влияет на структуру издержек атакующей компании и на ее бизнес-модель. Если пересечения нет или оно незначительно, то у компании – максимальные шансы добиться неравномерного распределения стимулов и создать перевес в асимметричном распределении компетенций. Но если компания построила сеть создания стоимости, которая дополняет сеть лидера и значительно ею перекрывается, то тем самым эта компания подтолкнула конкурента-лидера к естественному выбору – присвоению, а вовсе не бегству в более высокие сектора рынка{66}.

Последний раздел настоящей главы показывает, какие упреждающие шаги может предпринять лидер, чтобы подчинить себе «подрывные» силы и изменить ситуацию в свою пользу независимо от того, как поведет себя атакующий.

«Черный пояс»: защита от атаки «подрывных» компаний