Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Но в тот момент, когда компания начинает предлагать клиентам больше, чем им требуется на самом деле (см. правую часть той же схемы), компания перестает нуждаться в тех благах, которые несет интеграция. В отрасли меняются основания конкуренции: на первый план выходят иные качества – умение выпускать продукты быстро, гибкость, выполнение требований заказчика. И, стараясь ускорить процесс разработки товаров и услуг, компания стремится стандартизировать контактные зоны между различными подсистемами продукта или услуги. В результате эти стандарты плавно перетекают в статус отраслевых, а сам продукт постепенно становится модульным. Благодаря модульным продуктам и услугам компания быстрее завоевывает рынок, поскольку для того, чтобы заменять отдельные компоненты, уже не требуется реконструировать весь продукт. Кроме того, в эпоху господства модульных архитектур можно создавать специализированные компании, которые и будут разрабатывать продукты, подходящие для таких интерфейсов. В силу этих перемен интегрированные компании передают изготовление некоторых деталей продукта внешним поставщикам, которые работают в соответствии со спецификациями компании-заказчика.

Чтобы понять, можно ли считать структуру контактных зон модульной, нужно рассмотреть три вопроса.

1. Руководитель должен быть в состоянии однозначно сказать, какие параметры контактных зон действительно важны, а какие нет. Если руководитель не может четко обозначить требования к поставщику в документах, чтобы поставщик знал, как будут «состыковываться» детали и подсистемы всего проекта, то это означает, что у продукта нельзя «отрезать кусок».

2. Руководитель должен знать, как удостовериться в том, что взаимодействие по всей контактной зоне происходит правильно. Это означает, что нужно уметь выражать в количественных терминах те аспекты и параметры, которые были обозначены как важные.

3. Взаимодействие в контактных зонах должно быть понятным и предсказуемым. Если есть вероятность, что взаимодействие между компонентами станет непредсказуемым, то все усилия, затраченные на то, чтобы ввести модульные структуры, пойдут прахом.

Если взаимодействие между компонентами по всей контактной зоне можно описать в терминах параметров, если можно проверить, соответствует ли оно этим параметрам, а также предсказать все возможные эффекты взаимодействия, то это значит, что специализированные компании вполне способны работать с такими зонами и освоить выпуск подсистем для них.

Более подробно эта тема освещается в книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе» (главы 5 и 6).

Дополнение: схема классификации поддерживающих инноваций

Поддерживающие инновации играют очень важную роль в процессе изменений в отрасли, и на то есть две причины. Во-первых, именно поддерживающие инновации определяют путь усовершенствований для лидера. Во-вторых, именно такие инновации «снабжают топливом» «подрывные» компании, которые восходят по своей траектории усовершенствований. Схема классификации поддерживающих инноваций (она представлена ниже) – важное дополнение к теории «подрывных» инноваций и к теории РПЦ. На схеме выделены три основные ситуации, которые приводят к появлению трех типов поддерживающих инноваций: каждый из них особым образом влияет на ситуацию в отрасли.

Первый вопрос, которым стоит задаться, классифицируя поддерживающие инновации, таков: «Можно ли сказать, что инновация появляется в точке модульной структуры?» Если ответ положительный, следовательно, эта инновация является замещающей. Под «замещающими» мы имеем в виду такие инновации, которые ориентированы на конкретные области цепочки создания стоимости в отрасли. Замещающие инновации создаются специализированными компаниями, выходящими на рынки отрасли, и самые дальновидные лидеры обычно присваивают эти инновации.

Если же инновация возникает не в точке модульной структуры, то это скорее всего инновация одного из двух других типов – радикальная или постепенная; и те, и другие появляются в точках взаимозависимой архитектуры. Радикальные поддерживающие инновации находятся в самой сложной зоне континуума. Сделать такой «семимильный шаг» обычно чрезвычайно трудно, к тому же разработка такой инновации обходится очень дорого. Только интегрированные компании-лидеры, контролирующие значительные области в цепочке создания стоимости в отрасли, могут представлять на рынке радикальные поддерживающие инновации. Именно интегрированная компания способна овладеть всеми бесчисленными взаимозависимостями и координировать общую работу сетей, решив проблемы совместимости и наследования. Специализированные компании просто не в состоянии держать под контролем столько фрагментов общей системы, сколько нужно для того, чтобы радикальные решения были достаточно качественными и удовлетворяли потребностям рынка.