Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

В общем и целом лидеры отрасли – крупные провайдеры телекоммуникационных услуг, работающие в рамках традиционной проводной связи. В 2004 году в число лидеров входили четыре компании из группы RBOC (Verizon, SBC Communications, BellSouth, Qwest), три крупные компании международной и междугородней связи (линии информационного обмена – Sprint, MCI, AT&T) и независимые сотовые операторы (Nextel, T-Mobile, AT&T Wireless – последнюю приобрела компания Cingular Wireless, принадлежащая SBC и BellSouth).

Как же эти компании выглядят в ходе сравнения? Очевидные ресурсы в данном случае – это денежные резервы, существующие абоненты, солидные бренды. Самые мощные ресурсы лидеров – их развитые сети. И новички вынуждены будут – если только не решатся потратить крупные суммы на постройку сетей – до конца своих дней полагаться на уже существующие сети лидеров. Мы видим, что сети создания стоимости компаний перекрываются. Это означает, что те инновационные технологии, которые созданы с расчетом на физические, материальные сети, скорее всего станут объектом присвоения.

Самые важные области компетенций лидеров – построение и техническая поддержка крупных сетей; управление финансовыми операциями, связанными с небольшими суммами (платежи); взаимодействие с государством и его регулятивными органами; непосредственное обслуживание абонентов сети. В коммуникационном сервисе две основные составляющих – сама передача сигналов и услуги, создающие добавленную стоимость. Раньше для того, чтобы совместить два этих компонента в одном бизнесе, требовалась интеграция: обслуживание абонентов сетей и обеспечение коммуникации во многом определялись физическим устройством сетевого оборудования. Большинство продуктов и услуг в сфере коммуникаций зависели от взаимодействия с материальной инфраструктурой – в частности, речь идет о таких функциях, как создание сети, коммутация каналов, передача сигнала, регистрация звонка и расчет, окончание связи. Чтобы оптимизировать работу сети, провайдер должен был интегрировать обслуживание и физическую передачу сигнала. Главной целью операторов было довести надежность до так называемого показателя «пяти девяток» – он означает, что сеть работает 99,999 % времени. Скажем по-другому, чтобы читателю было понятнее: получится, что за год сбои в работе сети длятся всего 5 минут.

Итак, раньше интеграция, безусловно, служила источником конкурентных преимуществ. Провайдеры, которые специализировались либо на обслуживании сетей, либо на работе с абонентами, просто не могли выжить. Любые изменения в характере услуг требовали соответствующих перемен в физической процедуре передачи сигналов, и наоборот.

Наконец, рассмотрим ценности наших лидеров. Стоимость услуг коммуникации обычно значительно меньше, чем их цена, и это оправдано. Провайдерам необходимо получать высокие надбавки на себестоимость, – а иначе невозможно амортизировать фиксированные издержки на создание и техническое обслуживание сетей. Провайдеры зарабатывают деньги, продавая услуги местной и международной/междугородней телефонной связи и осуществляя доставку сигналов. Абоненты – как физические, так и юридические лица. Так сложилось, что участники игры в отрасли обычно специализировались в области передачи голосовых сигналов. Они вычисляли издержки и назначали тарифы, учитывая длительность разговора, дальность звонка и время суток, в которое был сделан звонок. Со временем провайдеры не могли не откликнуться на спрос на передачу данных, и постарались «приладить» эти услуги к своим сложившимся сетям и бизнес-моделям.

В 2003 году совокупный доход семи крупнейших провайдеров (Verizon, MCI WorldCom, SBC, BellSouth, Quest, AT&T, Sprint) составил 200 миллиардов долларов, из которых 60 % пришлось на валовую прибыль. Компании группы RBOC в основном получают прибыль за счет индивидуальных абонентов (55 % всей выручки); компании международной и междугородней связи приобретают львиную долю своего дохода (от 60 до 70 %) за счет организаций. Доля выручки от таких видов услуг, как передача данных и услуги мобильной связи, составила 20 % для каждого вида услуг{194}.

Итак, ресурсы, ценности и процедуры определяют сильные и слабые стороны наших лидеров. В следующем разделе мы отвлечемся от конкретных игроков, чтобы понять, в какой мере обстановка в отрасли способствует возникновению и развитию «подрывных» инноваций.

Признаки изменений в телекоммуникационной отрасли

В главе 1 мы высказали предположение, что больше всего возможностей для инноваций, способных изменить лицо отрасли, таят те сектора, где нет потребления или качество предлагаемых продуктов для потребителя избыточно. Можем ли мы сейчас, в начале 2004 года, обнаружить свидетельства того, что в телекоммуникационной отрасли присутствуют такие группы потребителей?