Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

Конечно, в McKinsey, BCG и Bain никогда не согласились бы с оценками Фергюсона. А другие соглашаются частично – например, Дэвид Майстер, бывший преподаватель в Гарварде и эксперт по фирмам, оказывающим профессиональные услуги. Он говорит, что партнеры получают эти огромные зарплаты и премии, взимая повышенные ставки за работу нижестоящих сотрудников, но не согласен, будто крупные фирмы не смогут сохранять свою конкурентоспособность: «Есть и сила, компенсирующая это явление. Она возникла с появлением глобальных баз данных по передовому опыту. Крупным фирмам легче воспользоваться этими базами и делиться данными». К тому же, если подобная модель фирмы, оказывающей профессиональные услуги, стала анахронизмом, это еще никак не проявляется. В прошлом году McKinsey, Bain и BCG объявили, что процентное повышение их доходов выражается двузначными числами, включая много повторных заказов от удовлетворенных клиентов. Редактор Consultants News Том Роденхаузер также предостерегает, что нужно осторожно относиться к заявлениям PTG об их более дешевых услугах: «Надо помнить, что они сравнивают свои цены с самыми высокими на рынке. Таналия и Фергюсон – выходцы из McKinsey и знают, какие расценки примет рынок. Да, их цена на 50 % ниже, но ниже чьей!» Тем не менее PTG – где работает еще 11 выходцев из BCG, Bain и McKinsey – поднимает провокационные вопросы, и в чем-то она права. Прошло всего шесть лет после основания компании, но она растет уже со скоростью 30 % в год и входит в рейтинг «100 ведущих фирм по менеджмент-консалтингу в Северной Америке» по версии Consultants News.

«Я считаю, что PTG – очень интересная фирма, и работает она прекрасно», – заявил Роденхаузер.

Укажите консультантам на дверь

Технологический прогресс – лишь одна из опасностей для отрасли. Источник других – сами клиенты, которые все критичнее рассматривают консалтинговые услуги по мере роста их стоимости. Некоторые руководители резко критикуют консультантов. Например Эл Данлэп, СЕО Sunbeam Corp., ранее возглавлявший Scott Paper и прозванный Бензопилой за любовь к повышению акционерной стоимости путем урезания бюджетов. Он считает, что большинству консультантов нужно указать на дверь: «В Scott Paper до моего прихода потратили $30 млн на консультантов. Тридцать миллионов! А положение все равно оставалось плачевным. Консультанты говорят лишь то, что вы хотите услышать. Они настрочили для Scott Paper целые горы отчетов в красивых переплетах о стратегии на 10 лет. Если перед вами лежит стопка таких отчетов, последуйте моему примеру: крепко возьмите ее обеими руками и выкиньте. А потом откажитесь от услуг консультантов, которые их написали… Консультанты составляют десятилетние планы, чтобы СЕО было с чем прийти к совету директоров. Так СЕО и консультанты покупают себе авторитет на десять лет, нечто вроде страховки с полным покрытием. А когда через десять лет оказывается, что ни один из этих планов не сработал, а предсказания не сбылись, можно сослаться на “непредвиденные обстоятельства”. При этом некоторые консультанты проявляют настоящие чудеса изобретательности». Данлэп все же прибегает к помощи консультантов, но считает, что их нужно держать на коротком поводке. «От консультантов польза только тогда, когда им дают конкретный график и сообщают, каким должен быть результат. Процесс не должен быть слишком неопределенным или без конечной даты». С этим согласны и менее эмоциональные СЕО. Артур Мартинес из Sears отмечает, что компании должны реже предоставлять консультантам полную свободу действий при выполнении проектов, а вместо этого давать конкретно сформулированные задания, где легко измерить результаты.