Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

Где бы ни происходило дело – в Китае, России или Индонезии – ее консультанты открывают офисы, воспитывают местных талантливых сотрудников, налаживают связи и ждут, когда они начнут приносить плоды. Фирма не посылает людей наобум. Обычно сначала кто-то из партнеров высказывает заинтересованность в открытии офиса и находит нескольких консультантов, готовых с ним там работать. Открыв офис, они начинают искать подходящих местных кандидатов, приглашают их на собеседования. Эти кандидаты проходят тот же процесс найма, что и консультанты McKinsey в США. Итоговая цель при этом – развивать повсюду офисы, которые выгодно используют свои местные связи в экономике. Ведь McKinsey уже давно признала, что мир бизнеса меняется, а дипломы лучших американских учебных заведений не обязательно означают успех за границей. Один из примеров успешной карьеры подал сам Гупта.

Поработав в Нью-Йорке, он пять лет руководил скандинавским направлением McKinsey, а потом офис возглавили местные сотрудники. «Это была, по сути, миссионерская работа, – отметил он, – ведь целью стало воспитание местного персонала и создание спроса на консалтинговые услуги McKinsey. Когда я решил, что пора передавать управление скандинавам, это представительство уже наработало связи и прекрасно разбиралось в местной экономике, причем на таком уровне, которого я сам не достиг бы, потому что я не скандинав. В то же время это был типичный офис McKinsey, с теми же ценностями и процессом, что и остальные наши представительства».

Любой консультант McKinsey прежде всего – консультант McKinsey, связанный со своими партнерами и Фирмой, а потом уже гражданин какой-то страны. Это помогает преодолеть все искусственные границы и создать сеть, всех участников которой объединяет одна цель. McKinsey не применяет более распространенный в консалтинге метод – поглощение конкурентов или меньших компаний, которые предлагают узкоспециализированные услуги. Фирма воспитывает собственных специалистов. Быстрое получение доходов – не главное. Влияние – вот что, судя по всему, определяет судьбу McKinsey. Фирма уже наработала нужный уровень связей в США. И ей не приходится выпрашивать заказы, потому что о ней уже знают всюду – от AT&T, IBM, Hewlett-Packard до Sears и сотни других выдающихся компаний. McKinsey не зря выстроила традицию – иметь дело в первую очередь с высшим эшелоном лидеров бизнеса.

Другие консалтинговые компании создают массивные описания практических примеров, включая отзывы от своих клиентов, и проводят экскурсии для журналистов по центральному офису. Или же эти компании приглашаются вице-президентами и подчиненными СЕО клиентов для решения узкой цели. Но McKinsey просто присутствует – иногда незримо, обычно на уровне СЕО и совета директоров и, что всегда важнее остального, ненавязчиво. Судя по всему, большинство нынешних и бывших консультантов McKinsey превыше всего ценят правило конфиденциальности. Маккинзиевцы ни при каких обстоятельствах не станут официально разглашать какие-либо подробности проблем своих клиентов, хотя их клиенты иногда высказываются о McKinsey. «Вы же не ожидаете, что врач или юрист расскажет вам о других своих пациентах или клиентах», – указывает Гупта. Целью Марвина Бауэра стало построение McKinsey по образу классической юридической фирмы, что и вызвало такой щепетильный подход к отношениям с клиентами. Это требует взаимной откровенности и отделяет McKinsey от остальных консалтинговых фирм.

Маккинзиевцы прекрасно умеют смолчать в нужный момент. Они могут часами разливаться соловьем и рассуждать о Фирме, ее истории и ценностях, о своих теориях мирового рынка, о том, насколько мир продвинулся на пути к глобальной экономике. Но спросите их, какую роль они играли, когда Sears упорно разбазаривал свою репутацию, или когда CBS скатился на последние места среди новостных каналов – и их уста мгновенно смыкаются. Да, они могут сокрушаться о решении Texaco отказаться от услуг Фирмы в непростой для нее период в 1970-е, когда маячила перспектива долгосрочного упадка. Но все секреты, которые они узнали в ходе своей работы, так и остаются секретами.

Бывшие консультанты McKinsey охотно поговорят о проблемах внутри Фирмы – общие рассуждения о трудных клиентах, о случаях, когда ее лелеемыми ценностями приходилось пренебрегать. Но лишь неофициально, не соглашаясь, чтобы их цитировали, и позаботившись о том, чтобы нельзя было отследить источник этой информации. Их долгосрочные связи с Фирмой слишком ценны, чтобы подвергать их такому риску. В какой бы организации ни оказался бывший маккинзиевец, у него всегда остается возможность снова встретиться с Фирмой тем или иным образом. И приобретение союзника в лице McKinsey в жестокой внутрикорпоративной борьбе может стать бесценным преимуществом – все равно что получить в свое распоряжение иезуита от бизнеса.