Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

По грамотности и продуманности своего PR McKinsey & Co. находится в первых рядах отрасли, избегая при этом многих излюбленных приемов других консалтинговых фирм. McKinsey неохотно позволяет своим консультантам давать интервью, но вызывает большое уважение в деловых кругах благодаря регулярным статьям в Harvard Business Review, углубленным исследованиям мировой экономики, которые проводит ее Global Institute, и многочисленным книгам о запутанных реалиях управления производительностью, международных финансах и новейшей философии менеджмента.

McKinsey умело организует по всему миру дискуссионные семинары с участием глав корпораций, куда при желании может приглашать многих лауреатов Нобелевской премии и государственных служащих. В каждом из основных офисов есть человек, чья основная обязанность – поддерживать блестящий имидж Фирмы. Если сравнивать презентацию для клиентов с транспортным средством, то у менее искушенных консалтинговых фирм это зачастую велосипед – ничего лишнего, а McKinsey всегда предлагает эквивалент нового Mercedes-Benz и, что еще важнее, знает, где именно его припарковать.

Имидж Фирмы

Этот имидж так старательно поддерживается, что новых консультантов McKinsey специально учат, как вести себя перед клиентами. Очень важно положение рук во время презентации (ни в коем случае не в карманах; если консультант сидит, руки должны быть на столе). Глаза – зеркало души, и консультант McKinsey всегда поддерживает необходимый зрительный контакт, но так, чтобы собеседник не почувствовал себя неуютно. Слайды и графики с помощью проектора приемлемы, но только изредка, и они не должны использоваться, если могут отвлекать внимание от проводящего презентацию маккинзиевца. Объективность настолько важна, что для консультантов McKinsey проводят занятия о потенциальных конфликтах интересов, которые могут возникнуть при использовании собранной ими информации для решений об инвестициях. Все это может показаться излишним вниманием к мелочам; но важно помнить, что за маккинзиевцами всегда наблюдают – сначала клиент (Фирма обратится к нему за отзывами, которые решат дальнейшую судьбу нового консультанта), а затем его начальники. Наверное, процесс оценки эффективности работы сотрудников в McKinsey – самый дотошный и серьезный.

Старшие партнеры McKinsey обязаны треть времени тратить на работу в комитетах, где они изучают работу своих коллег и подчиненных. Это считается одной из самых важных задач с учетом того факта, что шансы подняться по карьерной лестнице до позиции старшего партнера в Фирме – далеко не в пользу новичков: 11 против 1.

McKinsey & Co. притягивает деньги как магнитом. Очевидно, суммы настолько велики, что те, кто все-таки достиг желанной позиции партнера, могут рассчитывать на зарплаты свыше $1 млн в год. В McKinsey даже провал (или как минимум уход) сотрудника не так страшен, отчасти потому, что Фирма прилагает усилия, чтобы уходящий консультант нашел себе хорошее место.

Но многие бывшие маккинзиевцы могут подтвердить, что рабочая обстановка там не самая спокойная, потому что Фирма так скрупулезно проводит регулярные оценки эффективности работы и избавляется от тех сотрудников, кто не дотягивает до нужного уровня. И это не преувеличение. В ходе одного судебного процесса были изучены реальные оценки эффективности, применяемые в Фирме: это многостраничные документы с замечаниями и критическими отзывами относительно того, насколько хорошо кандидат соответствует стандартам McKinsey. Вопрос не только в том, например, удается ли ему работать в команде, а насколько хорошо он это делает и как ведет себя с коллегами и клиентами. В этих оценках подробно перечисляются недостатки человека и даются рекомендации по улучшению. Это отражает серьезное отношение к подобным во просам, наработанное за долгие годы. Несомненно, на этот процесс наложил отпечаток многолетний опыт составителя оценок сотрудников. Очевидно, что молодым сотрудникам, желающим сделать карьеру в McKinsey, не дается никаких послаблений.