Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

Поэтому BCG стала советовать конгломератам (включая потенциальные) рассматривать свои подразделения не как центры прибыли, а как портфель компаний, обладающих различным потенциалом получения прибыли и стратегическими целями. Как утверждал Хендерсон, успех следует измерять не с помощью популярного тогда критерия – прибыли на акцию, а по доле рынка или проценту общих продаж конкретной компании на данном рынке. Менеджеры могли забирать средства у зрелых направлений с сильными конкурентными позициями и передавать их быстро растущим направлениям, которые нуждались в этих деньгах для отвоевания доли рынка у конкурентов. Согласно теории BCG относительно управления портфелем, идеальный конгломерат должен быть сочетанием направлений: стабильных, быстро растущих, рискованных и тех, от которых нужно будет избавиться при первой возможности. Согласно практическому правилу BCG, у компании, доля рынка которой в два раза больше, чем у ее крупнейшего конкурента, должны быть более низкие расходы и поэтому – более высокие прибыли. «Нам нужно было показать им, что важны денежные средства, а не прибыль на акцию», – вспоминает Мус.

Чтобы наглядно проиллюстрировать эту идею, в BCG создали матрицу – схему в виде разделенного на четыре части квадрата. Разместив на ней свои направления по их способности приносить деньги и завоевывать долю рынка, менеджеры конгломерата упрощали принятие решений о том, куда вложить свои средства. Направления, которые попадали в нижний левый сектор схемы, назывались «дойными коровами» – медленно растущие предприятия, которые тем не менее приносили много денег, потому что занимали главенствующие позиции на своих рынках. Компании в нижней правой части – «собаки»: медленно растущие и обреченные фирмы. В правой верхней части были «вопросительные знаки» – фирмы на быстро растущих рынках, которые еще не получили конкурентного преимущества. Им нужен был капитал, чтобы повысить их способность перейти в верхнюю левую часть – обитель «звезд», или активно растущих компаний и лидеров среди конкурентов; зарабатываемые ими денежные средства в основном (или полностью) покрывали их потребности. Фокус был в том, чтобы составить портфель с большим количеством «дойных коров», «вопросительных знаков» и «звезд». Тогда менеджеры смогут «доить» своих «коров» и использовать этот избыток капитала, чтобы кормить «вопросительные знаки» и превращать их в «звезд». Эти вливания средств помогают «звездам» сиять и дальше, пока они не насытят свои рынки и не станут «дойными коровами». Если «дойная корова» усыхает и превращается в «собаку», то от нее нужно избавиться – например, продать.

Эта идея получила восторженные отзывы в мире бизнеса. Вскоре выражения «дойная корова» и «собака» прижились в деловом лексиконе.

Благодаря этим ярким названиям и визуальной простоте матрица дала руководителям корпораций инструмент, понятный даже тугодумам. «СЕО были от матрицы в восторге, – вспоминает Мус. – Ведь благодаря ей СЕО конгломерата с сотнями направлений мог получить представление о происходящем с помощью одного слайда… Кроме того, СЕО и финансовые директора всегда ищут способ отказать представителям подразделений, а с помощью матрицы они могли обосновать свой отказ, причем без пространных объяснений». Если менеджер «дойной коровы» хотел построить новый завод или приобрести дорогостоящее производ ственное оборудование, СЕО мог обосновать отказ в этой просьбе, особенно если деньги были нужны какому-то другому предприятию. «Матрица сделала возможными продуктивные споры без лишних эмоций между высшим руководством – СЕО и финансовым директором, контролировавшим финансовые ресурсы, – и руководителями подразделений, которые хотели потратить деньги, – поясняет Мус. – Финдиректор мог сказать: “Я не верю в ваш план, потому что у вас не будет такого роста и прибылей, которые вы запланировали: ведь у вас нет конкурентного преимущества…” Это стало объективным основанием для распределения ресурсов, которое можно было объяснить так, чтобы все поняли». Эта концепция также оказала огромное воздействие на BCG. «Именно благодаря ей фирма стала известной, – утверждает Кеннеди из Consultants News. – Матрица и решение Брюса открыть новые офисы в дополнение к бостонскому – вот почему фирма стала так быстро расти».