Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов

Думать наперед – возможно, вообще лучший способ мышления. Подготовка дает людям возможность снять проблему до ее появления.

Проект застопорился. Телефонные звонки из головного офиса с вопросами о статусе работ заставляют членов команды нервничать. Информация о срыве сроков просочилась к заказчику; ходят слухи о том, что он рассматривает другие варианты, в том числе – прямое обращение к производителю. Люди ломают голову над решением проблемы, но на горизонте ничего не появляется. И вдруг, как в сказке, в процесс вмешиваются высшие силы, в данном случае – это старший вице-президент компании. Подобно deus ex machina (божественное существо, которое спускается на сцену из-под колосников), он начинает громко раздавать указания, пробивается через преграды и, к вящему удовольствию головного офиса и заказчика, возвращает проекту его нормальный вид. Вице-президент в очередной раз спас положение, он – герой. Не рады только менеджеры-исполнители, потому что снаружи не видно, в какое неудобное положение ставит их это героическое событие. Их авторитет подорван, в глазах заказчика они полностью утратили лицо. Сыграв роль спасителя, вице-президент выставил их полными ничтожествами.

Слишком много суеты

В современных моделях управления руководителю часто отводится героическая роль, но за это приходится расплачиваться. В нашем примере вице-президенту удалось добиться успеха за счет того, что он лишил полномочий всех остальных и продавил проект так, как считал необходимым.

Вполне возможно, что у команды было достаточно ресурсов; все, что им было нужно – получить от высшего руководства направление действий. В высших эшелонах об этом не думали до тех пор, пока единственным способом поправить дело не стало прямое вмешательство извне. Похоже, вице-президенту нравится выступать в роли спасителя, гасить пожары и нежиться в лучах славы.

Героизм – неотъемлемая часть лидерства, его проявления нас восхищают, но если его надо проявлять в управлении – значит, управления нет как такового.

Значит, система дала сбой, и требуются экстраординарные меры. Сотрудники впадают в полную зависимость от подобных вмешательств и теряют способность мыслить и действовать самостоятельно.

Организация превратила их в детей. В крупных организациях такая судьба постигает многих. Что можно с этим сделать? Вот несколько рекомендаций для высших руководителей и для сотрудников.

Мыслить ценностями. Действия – важнейшая часть управления. Но разумно, прежде всего, подумать о том, что вы собираетесь делать. Это кажется вполне очевидным, однако вспомните, сколько проектов на ваших глазах уходило под откос только потому, что их начинали необдуманно.

Часто это случается, когда менеджерам приходится реагировать на вызовы конкурентной борьбы, например, на появление нового продукта или сервиса. Генеральный директор велит руководящему звену сделать что-то максимально быстро – и собирается проектная группа с задачей сделать что угодно и как угодно.

Это пустая трата времени, сил и средств. Лучше подойти к вопросу обдуманно, аналитически, чем реагировать импульсивно.

Делегируйте решение проблем. Как и в случае с коммуникациями, ответственность за решение проблем распространяется на всех. Однако зачастую серьезным анализом и планированием занимаются только в высших эшелонах организации, а всем остальным уготована роль исполнителей. Это устаревший подход. Один из принципов философии LEAN (создание ценности через постоянное совершенствование и обновление знаний) состоит в том, что решением проблем может заниматься любой сотрудник организации.

Самые хорошие планы часто проваливаются в процессе исполнения. Вместо того чтобы ждать вмешательства извне, люди на местах могут определить проблему и сделать необходимое для ее устранения или прибегнуть к помощи узкопрофильных специалистов. У решения проблемы в режиме реального времени есть и другие преимущества. Сотрудники приобретают чувство ответственности, которое еще крепче связывает их с работой и ее результатами. А когда такое отношение увязывается с компенсационной моделью, получается корпоративная культура, ориентированная на высокую результативность.

Отпустите поводья. Думать наперед и делегировать – очень важно, но как поступать с менеджерами, которые отказываются принимать такие условия игры? Очень просто. Снимите их с поводка. Такие управленцы любят заниматься пожаротушением настолько сильно, что сами готовы что-то поджечь, чтобы получить возможность примчаться и спасти положение. Очень важно уметь действовать быстро, но если одни и те же люди занимаются тем же снова и снова, можно задаться вопросом, почему. Они специально разваливают работу или просто не умеют по-другому? Так или иначе, им надо найти должности, на которых они смогут заниматься решением проблемных ситуаций – без того, чтобы управлять людьми.

Управлять людьми, а не пожаротушением