Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов

Лилэнда наняли на работу в октябре 2005 года, и в течение межсезонья он знакомился с игроками по телефону и переписывался с ними. К весеннему тренировочному сбору он уже понимал, с кем предстоит работать. Они играли неплохо, даже в отсутствие некоторых игроков. А к началу игрового сезона Лилэнд уже точно знал, что у него на руках. Команда стартовала очень хорошо, одержав серию побед в первые недели сезона. Но они все еще не были полностью уверены в своих возможностях. Обвал произошел 17 апреля, когда действия игроков в матче не лезли ни в какие ворота, с точки зрения общепринятых стандартов Высшей лиги. Лилэнд сурово отчитал их, обвинив в формальном отношении к своим обязанностям. И это яростное выступление, совершенно не характерное для сдержанного Лилэнда, всегда гордившегося своими ровными отношениями с командами, помогло. Оно положило начало победной серии, которая вывела «Тигров» на первое место в своем дивизионе. Команда показала лучший результат первой половины сезона в истории бейсбола, а затем вышла в финал World Series 2006 года, где достойно противостояла победителям – «Сент-луисским Кардиналам».

Лилэнд – менеджер, который уверен, что для победы команда должна безупречно следовать основным игровым принципам и играть с полной отдачей. Он говорит: «Когда я пришел в команду, я никому не позволял играть спустя рукава. Теперь сами игроки не позволяют никому играть спустя рукава. Это главное». Заставить игроков поверить в свои силы – одна из основных задач лидера. Иногда, как в случае с «Тиграми», руководитель должен задать им правильное направление.

Вера в силы коллектива часто является залогом успеха организации. Если такой уверенности нет – мало, что можно сделать. Такие важнейшие качества, как способность к взаимодействию и сотрудничеству, проявляются только в атмосфере взаимной уверенности членов коллектива друг в друге. Чтобы приводить свои команды в рабочее состояние, менеджерам требуется сочетание интуиции, знаний – и немного везения. Вот несколько рекомендаций.

Не ограничивайтесь цифрами плана. Коллективы фокусируются на том, что нужно выполнить и к какому сроку. Это очень важно, но в понятие «что нужно сделать» входит другой важный компонент – «как это нужно сделать». И в этой части требуется вовлечение менеджера. Он должен установить требования к отношениям сотрудников между собой. Четко сформулированные принципы координации, взаимодействия и сотрудничества создают атмосферу командной работы. Таким образом, люди получают установку на совместную деятельность, в которой отдельные сотрудники не станут расслабляться, даже если на их собственном участке случается затишье.

Развивайте каждого сотрудника. В коллективе собраны люди с различным опытом, взглядами, навыками и амбициями. Менеджеру нужно использовать эти элементы для того, чтобы сделать из каждого человека участника коллективной работы. Тем, кому лучше удается работа с деталями, надо поручить аналитику, тот, кто склонен к оригинальному мышлению, делает концептуальные вещи. Хотя подобное распределение не всегда оказывается возможным, понимание способностей и навыков каждого из членов коллектива является основой построения успешной команды.

Проповедуйте командный стиль. Команда – группа людей, работающих вместе, ее отличает именно совместная работа. Менеджер должен настаивать на соблюдении общих правил. Например, если член коллектива не соответствует ожиданиям в части сотрудничества с другими, следует указать ему на то, что его подходы могут вредно сказываться на всей команде. Если кто-то не реагирует на указания руководителя, можно вывести его из команды и дать возможность работать в одиночку. Не все созданы для коллективной работы, но, оказавшись в составе команды, надо служить ей.

Говорите откровенно. Многие проекты имеют долгий жизненный цикл. Ждать его завершения, чтобы подвести итоги и признать достижения, нецелесообразно. Каждому, особенно командным игрокам, нужна поддержка. Чтобы убедиться в том, что все делается правильно, и получить указания, как можно улучшить работу, нужна обратная связь. Необходимым условием бесперебойной работы является коммуникация как между менеджером и коллективом, так и между членами команды.

Менеджеры могут придумывать различные способы открытой коммуникации. Можно обращаться и к коллективу в целом, и к его отдельным представителям. Руководители должны настаивать на общении членов команды между собой и обмене опытом. Они могут замыкать информационную петлю, устраивая командные сессии, в ходе которых можно свободно обсуждать проблемы и достижения. Подобная открытость не приходит мгновенно – здесь требуется многомесячная совместная работа. Но это вполне возможно, если менеджер показывает пример коммуникации.

Знание рамок