Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов

Поддайте жару. Часть энергии должна быть направлена на поиск продуктивных выходов из проблемы. Жить по-старому не получится – надо подумать об альтернативных подходах. Иногда руководителю могут потребоваться новые люди. Это может раздражать кое-кого из старых сотрудников, но когда дела плохи, это не так важно. Надо проникнуться новыми идеями. Чтобы обеспечить совместную работу сотрудников, лидер должен быть полностью в курсе происходящего. Не стоит рассчитывать на то, что это станет возможно без постоянного контроля, особенно на начальной фазе; в этот период руководитель должен контролировать состояние дел ежедневно. Исследования на тему восстановления работоспособности команд после катастроф говорят о том, что их лидеры полностью вовлекались в восстановительный процесс. В компаниях, которым не удавалось оправиться от потрясений, руководители поручали это другим людям.

Найдите решение. Теперь о главном. Надо что-то сделать. Поставьте перед коллективом задачу предложить решение проблемы. Очень важно участвовать в этом процессе самому. Слушайте, что говорят люди. Если предложенные пути не очевидны, поинтересуйтесь мнением своих заказчиков. Так поступили в Boeing, когда нужно было пересмотреть конструкцию самолета следующего поколения – модели 787. Авиакомпании-заказчики сообщили Boeing, что главное требование – экономный расход топлива, а кроме этого, затронули целый ряд других проблем. В отличие от своего главного конкурента, Airbus, в Boeing прислушались к мнению потребителей и внесли в конструкцию необходимые изменения. Заказы на новый самолет посыпались, как из рога изобилия.

Как правильно рассердиться

Тем не менее бывают случаи, когда начальнику надо просто рассердиться на кого-то из подчиненных. Бывший директор бюджетного управления в администрации Рональда Рейгана Дэвид Стокман (позже ставший большим начальником на Уолл-стрит) однажды сделал пару уничижительных замечаний по поводу бюджета в беседе с репортером, который, естественно, опубликовал их. Президент был крайне возмущен – и выплеснул свою ярость на Стокмана, но при этом не стал его увольнять. Рейган не мстил; он использовал уместный уровень гнева для корректировки поведения сотрудника.

Зачастую руководители срываются из-за того, что постоянно находятся под грузом ответственности. Случайные вспышки гнева являются неотделимой частью процесса руководства, но когда такое поведение становится оскорбительным и унизительным, это разъедает ткань организации. Люди ощущают себя смущенными, обиженными и деморализованными. Многие из них, в особенности – самые талантливые, могут навредить организации больше, чем «плохой парень» в роли босса. Они уйдут, оставив высшее руководство вариться в собственном соку; уйдут туда, где появятся возможности проявить себя. А это – самая большая потеря.

Часть IV

Коллектив – прежде всего

Урок 42

Воспитание коллективной уверенности

Где единение, там всегда победа.

Публий Сир, римский мимический поэт эпохи Цезаря и Августа

Коллективу нужно развивать понимание собственных возможностей. Вера в коллективный талант имеет большое значение.

Одной из наиболее сложных областей менеджмента является антикризисное управление. Чтобы привести в порядок вялую, умирающую или находящуюся на грани краха организацию, требуются специальные навыки. Вот, например, «Детройтские Тигры» – один из старейших профессиональных бейсбольных клубов Высшей лиги. Свой последний чемпионский титул они выиграли в 1984 году, последний раз были на первом месте в своем дивизионе в 1988-м, а их последняя победная серия игр относится к 1993 году. В 2003 году «Тигры» чуть не поставили рекорд по неудачам, то есть по наименьшему количеству выигрышей за сезон. Но, как язвили остряки, у них и это толком не вышло: им не хватило всего одного проигрыша, чтобы достичь рекордного показателя New York Mets.

Фокус на главном

И вот на сцене появляется Джим Лилэнд – ветеран, посвятивший игре в бейсбол всю свою жизнь. Он начал карьеру с выступлений в командах «Тигров», игравших в низших лигах, затем работал менеджером клубов Высшей лиги – и в этом качестве выиграл чемпионское звание с «Флоридскими Марлинами» в 1997 году. В первую очередь Лилэнду нужно было заставить игроков своей команды поверить – не только в него, но и в самих себя. Задача, которую руководители должны решать в любых случаях, но в кризисной ситуации нет ничего более важного.