Быстрее, лучше, дешевле

Внедряя новый показатель, вы обязательно столкнетесь с людьми, которые скажут, что в этом нет смысла, ведь значение показателя невозможно подсчитать, а если он и поддается измерению, то улучшить его все равно не удастся. Некоторые коллеги Гранта кричали, что он идет против законов природы (или по крайней мере менеджмента), возлагая на людей ответственность за то, что они не могут полностью контролировать. Грант отвечал, что клиентам и акционерам не интересны показатели эффективности отделов, им нужны конечные результаты, поэтому именно итоговый показатель станет мерилом эффективности каждого сотрудника. Других возмущало то, что показатель «безупречная доставка» сложно подсчитать, поскольку для этого слишком мало данных. Грант советовал им каждый день делать все возможное для измерения показателя, и тогда в долгосрочном периоде будет видно, как он меняется. Грант не собирался отступать ни на шаг. Некоторые сотрудники говорили, что на этот показатель сильно влияют сторонние организации (транспортные компании) и тут уже ничего не поделать. Тогда Грант поручил сотрудникам сообщить о показателе менеджерам транспортных компаний и попросить их соответствующим образом улучшить свою работу, а если они не согласятся, то рассмотреть услуги других перевозчиков. Вам следует поучиться у Гранта упорству! Многие люди боятся введения новых показателей эффективности, но не давайте им остановить вас!

Грант поручил команде по проектированию внести системные изменения в процесс, чтобы значительно повысить эффективность предприятия и закрепить этот новый уровень. Одним из главных новшеств, придуманных командой, было введение новой должности – так называемого «защитника клиентов». Именно к этому сотруднику обращается клиент со всеми вопросами. Защитник клиентов общается с работниками, участвующими в процессе, и следит за тем, чтобы доставка выполнялась безупречно.

Но главное то, что новый процесс работает! Через год с небольшим показатель безупречной доставки поднялся с 6 до 85 %, а вместе с ним улучшились и все остальные показатели эффективности предприятия. Доходы выросли более чем на 40 %, чистая прибыль увеличилась на 10 %, повысился уровень удовлетворенности клиентов, да и сами сотрудники компании теперь испытывают больше удовольствия от работы. Неудивительно, что теперь Грант хочет применить проектирование и к другим процессам на предприятии. 

Воображение и знания

 Основная причина, по которой нужно разрабатывать новые показатели, вполне ясна – добиться того, чтобы результаты, к которым вы стремитесь, стали обязательным требованием при выполнении соответствующего процесса. Однако, чтобы найти нужный показатель, вам потребуется задействовать свое воображение и скрупулезно изучить все возможные варианты. Давайте рассмотрим, как справилась с этим служба управления персоналом финансово‑консалтинговой компании Fidelity. Эта служба выполняет функции кадрового отдела для предприятий‑клиентов.

За эффективность процесса управления персоналом отвечал старший вице‑президент Дон Симорелли. При разработке системы показателей он начал с того, что определил ключевые показатели эффективности для всего подразделения, а затем перевел их в показатели эффективности процесса.

Для процесса «запрос – исполнение», в ходе которого служба управления персоналом выполняет запросы, поступающие от работников предприятий‑клиентов, был введен такой показатель, как «решение проблемы при первом обращении». От этого показателя зависят некоторые ключевые показатели эффективности, например уровень удовлетворенности клиентов и операционная маржа.

Критерии оценки показателя были выбраны очень строгие. В соответствии с ними проблема считалась улаженной при первом обращении только в том случае, если клиент ни разу не звонил в компанию с этим же вопросом в течение последующих шести недель. Иначе работники вносили бы проблему в список решенных, так ничего и не сделав.