Быстрее, лучше, дешевле

Проектирование процесса привело к впечатляющим результатам. Количество ошибок при выписке счетов сократилось на 60 %, размер сумм по просроченным счетам снизился на 80 %, расходы на выполнение заказов теперь уменьшились на 10 %, и наконец, наверное, самое главное достижение – доля запросов от покупателей, на которые они получают немедленный ответ, выросла более чем на 98 % по отношению к прежнему значению (которое никто раньше не измерял). Как и предполагалось в ходе анализа, повышение эффективности процесса «запрос – оплата» повлекло рост уровня удовлетворенности клиентов, а следовательно, и улучшение финансовых показателей компании Michelin.

Члены команды по проектированию процесса использовали более сотни показателей эффективности. Не пугайтесь этой цифры. Все показатели были тщательно отобраны, и все они являются факторами эффективности компании Michelin. С самыми важными из них (ключевыми показателями процесса «запрос – оплата») регулярно работают руководители процесса и представители высшего руководства компании. Многие другие показатели компьютер отслеживает автоматически, и им уделяется внимание только при появлении слишком высоких или низких значений. Некоторые показатели процесса «запрос – оплата» измеряются и отслеживаются ежедневно (например, увидев рост числа заказов в расчете на одного исполнителя, можно вовремя восполнить недостаток персонала на каком‑либо участке), другие же (например, доля заказов, выполненных без ошибок с первого раза) измеряются раз в месяц, поскольку делать это чаще просто нет смысла.

Опыт компании Michelin позволяет понять три важных принципа, по которым создается правильная система показателей.

• Вам нужен сбалансированный набор показателей. Термин «сбалансированная система показателей» уже давно стал частью стандартного словаря любого менеджера. Вообще‑то под этим термином обычно подразумевают ключевые показатели эффективности (KPI – Key Performance Indicator), причем сюда входят как финансовые показатели, так и показатели, используемые в менеджменте. Для управления процессом вам понадобится широкий перечень показателей (помните, в компании Michelin использовались показатели эффективности по стоимости, скорости и качеству?), иначе вы рискуете улучшить лишь отдельные отрезки процесса, а остальные участки окажутся без внимания, что может привести к плачевным результатам.

• Показатели – это не самоцель, это лишь инструмент повышения эффективности процесса. Если вы не знаете, как будете использовать показатель, значит, он вам не нужен.

• Лучшие показатели эффективности позволяют не только увидеть проблемы сегодняшнего дня, но и предсказать неприятности в будущем. К примеру, показатель уровня удовлетворенности потребителей дает запоздалые сведения, и когда вы поймете, что проблема существует, решить ее уже не получится. С другой стороны, увидев, что оплата по счету задерживается, вы вполне способны предотвратить дальнейшие неприятности. 

Как правильная система показателей влияет на работу персонала

 Хорошая система показателей не только направляет усилия по перестройке процессов в нужное русло, но еще и влияет на поведение сотрудников. Именно такой вывод сделало руководство компании D.W. Morgan, которая занимается транспортировкой грузов для предприятий высокотехнологичных отраслей и имеет годовой оборот в $50–100 млн. В задачи компании входит обеспечить доставку груза (материалов или готовой продукции) в срок, благодаря чему клиенты получают надежное снабжение производства и могут качественно и вовремя выполнять заказы. В своей работе компания пользуется как собственными ресурсами, так и услугами сторонних организаций.

Дела у компании D.W. Morgan шли, казалось бы, отлично: объемы продаж росли, а доля рынка увеличивалась. О ней прекрасно отзывались клиенты, среди которых был такой гигант, как Cisco. Кстати, руководство Cisco назвало компанию D.W. Morgan лучшей снабженческой фирмой года. И тем не менее президент Грант Опперман чувствовал, что надвигается беда. Он заметил, что, несмотря на рост продаж, доля прибыли в объеме выручки снижалась. Компания много лет добивалась успеха благодаря стремлению сотрудников любым путем исполнить пожелания клиентов. Однако теперь, когда она стала стремительно расти, требовались дополнительные меры, чтобы выдержать этот темп. Грант Опперман тратил все больше времени на улаживание споров, возникавших между менеджерами разных отделов. Проблема была в том, что для оценки эффективности каждый менеджер использовал свои показатели. Например, сотрудники производственного отдела старались достичь высоких значений по показателю своевременной отгрузки продукции, а работники отдела продаж стремились к увеличению выручки. В итоге сотрудники отдела продаж охотно принимали заказ, который производственный отдел не мог вовремя выполнить. И что еще хуже, ни те ни другие даже не задумывались о том, приносит ли их деятельность доход компании.