Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

 Сегодня Tetra Pak служит отличным примером процессно-ориентированной организации. На своих семинарах мы часто рассказываем о ней, как о компании, которая действительно смогла добиться поставленных целей. Когда в 2008 г. мы попросили Андерса Уэстера обратиться к слушателям, записавшимся на наши курсы, он озаглавил свою речь так: «От проекта к образу жизни» и сказал следующее: «У меня для вас есть одна хорошая новость и одна плохая. Хорошая новость заключается в том, что в концепции бизнес-процессов на самом деле нет ничего сложного. Это не высшая математика. А плохая новость в том, что внедрить процессы на практике будет непросто. Я бы даже сказал, что это очень, очень сложная задача. И вам потребуется ужасно много времени. Я не отношу себя к терпеливым людям, поэтому успехи, которых мы достигли благодаря нашему упорству, приводят меня в трепет. Но, несмотря на затраченное время, это того стоило. Меня часто спрашивают: “Как вы поняли, что достигли цели?” Мне кажется, мы у цели потому, что мы больше об этом не думаем. Процессный подход стал для нас привычным способом вести дела и решать проблемы. Сотрудники компании теперь говорят: “В чем тут проблема: в построении процесса или в плохом исполнении?” Если вы слышите подобные слова каждый день, значит, вы достигли цели».

Между тем, когда в 2009 г. наши исследовательские группы опрашивали сотрудников нескольких процессно-ориентированных фирм, чтобы узнать, насколько успешно применяется там процессный подход, ответы, полученные в компании Tetra Pak, свидетельствовали о том, что компании все еще нужно многое сделать, чтобы достичь желаемого уровня. По шкале зрелости от 1 до 4, где значение 4 является лучшим показателем, руководство Tetra Pak оценивает компанию так: внимание к клиентам – 1, отношение к нововведениям и командной работе – 2, сознательность руководства – 3, ответственность руководства – 3, правильный подбор показателей эффективности – 2, использование показателей эффективности – всего 1.

Почему же компания, которая, казалось бы, полностью освоила процессный подход и считается лидером в своей отрасли, так низко себя оценивает? Потому что это путешествие никогда не заканчивается. Чем лучше вы узнаете процессы, тем больше путей их использования открывается перед вами и тем глубже вы начинаете понимать нюансы измерения эффективности и премудрости управления. Руководство Tetra Pak понимает, что компании предстоит еще много работы и «достижение целей» – это всего лишь одна из остановок на долгом пути к совершенству. 

Глава 9. Gamesa: создание культуры бизнес-процессов в масштабе компании

 Долгие годы компания Gamesa была одним из ведущих мексиканских производителей печенья и сладостей. Она была основана в 1921 г. как семейное предприятие и, подобно многим другим компаниям, отличалась сильными иерархическими связями внутри организации. За работой сотрудников следили контролеры, а над ними стояли другие контролеры, над которыми располагалось еще несколько уровней контролирующих должностей. Строгий контроль сослужил неплохую службу на раннем этапе, когда компания увеличивалась в размере благодаря слияниям и поднимала свои продажи, привлекая оптовиков и владельцев супермаркетов. В итоге ей удалось завоевать почти треть потребительского рынка. Но когда в 1990 г. компанию приобрела корпорация PepsiCo, старые методы управления оказались не актуальны. В компании Gamesa не знали, что такое инновации, руководство интересовали только затраты, а не потребительская ценность продуктов. Качество продукции тоже оставляло желать лучшего, а производственные процессы были неэффективными. Сотрудникам платили мало, они работали в ужасных условиях и, конечно, не были заинтересованы в успехе предприятия. Но хуже всего было то, что клиенты компании Gamesa, как оптовики и владельцы крупных розничных сетей, так и собственники крошечных уличных ларьков, были недовольны качеством продукции и обслуживания, и то же самое можно было сказать и про конечных покупателей продуктов Gamesa.