Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Когда руководство PepsiCo стало настаивать на повышении эффективности компании, начальство принялось искать выход из положения. Фрагментированная бюрократическая структура предприятия представляла собой одну большую проблему. У компании имелось великое множество начальников, и к каждому требовался свой подход. Руководство не понимало, к чему стремиться, никто не знал, как именно следует повышать производительность предприятия. Несчастные рабочие были еще одной большой бедой. Gamesa уже давно конфликтовала с профсоюзом, представлявшим интересы ее сотрудников. Иногда заключению коллективного трудового договора предшествовали месяцы переговоров. Мнением рабочих никто не интересовался, сотрудники компании чувствовали, что от них ничего не зависит, и выполняли работу как придется. Да и в самом профсоюзе им советовали «сидеть тихо и просто проводить на работе положенное время». И начальству, и работникам было ясно, что компанию интересуют только результаты труда, а не чьи-то мысли или пожелания. Прибавьте к этому еще и традиционную для Мексики 48-часовую рабочую неделю, оставляющую лишь несколько часов драгоценного времени для выезда с семьей на природу, и то, что переработки для предприятия были не редкостью. Кроме того, производство некоторых продуктов зависело от сезонного спроса. Так, например, во время поста многие покупатели в этой католической стране отказывались от сладостей, выпускаемых Gamesa, и продажи в это время неизменно падали. В результате рабочие часы сокращались, а некоторых работников приходилось увольнять. Сотрудникам компании действительно приходилось несладко.

Но так было до тех пор, пока главой Gamesa не стал Хуанито.

В то время генеральным директором компании был Сальвадор Альва. Он понимал, что компании нужны радикальные перемены во всем, начиная с корпоративной культуры и заканчивая методами производства. Но Сальвадор понимал и то, что любые смелые преобразования обречены на провал, если только для них не найдется простой, но по-настоящему воодушевляющей идеи, которая объединит вокруг себя всех сотрудников компании – от топ-менеджеров до ремонтных рабочих ночной смены. Однако такая идея Сальвадору на ум не приходила. В один из дней 1996 г. Сальвадор прогуливался по рынку города Монтеррей, в котором располагается центральный офис Gamesa, и думал, что же предпринять, чтобы вернуть компании былую силу и финансовое благополучие. Повернув за угол, генеральный директор увидел мальчика, который, усевшись на бордюре, уплетал печенье, произведенное Gamesa. Внезапная мысль поразила Сальвадора: вот он, клиент нашей компании! В Монтеррее печенье для ребенка – не просто перекус, а важная часть дневного рациона. Генеральный директор подошел к мальчику и спросил:

– Как тебя зовут?

– Хуанито.

В этот момент Хуанито стал решением проблем компании Gamesa. Для нее больше не существовало множества начальников. Вот он, новый начальник – потребитель в лице маленького Хуанито. Так у Сальвадора появилась вдохновляющая идея. И он начал убеждать каждого сотрудника компании, начиная с руководства и заканчивая рабочими цехов, в том, что отныне нужно сосредоточить все внимание на потребителе. Девиз Сальвадора звучал так: «Покупатель заслуживает качественный продукт по разумной цене». Если компания сможет постоянно производить такой продукт, она будет преуспевать. Цель Сальвадора была проста: он хотел, чтобы компания стала для покупателей любимым производителем аппетитных и питательных продуктов. Но для этого требовалось изменить в ее работе почти все. Итак, Сальвадор объявил, что отныне будут поощряться только те действия, которые действительно приносят пользу потребителю. Теперь Хуанито, а не генеральный директор или любой другой сотрудник компании, определяет, что хорошо и что плохо.