Блиц-масштабирование

В LinkedIn одной из ключевых сотрудниц, которая подходила под определение Мисс «То, что нужно», была Минна Кинг. Минна — опытный профессионал, занявший ценную нишу на конкретной стадии жизни стартапа. Видите ли, Минна специализируется на том, чтобы брать успешный программный продукт и помогать ему выходить на глобальный рынок. У нее есть весьма специфичный набор навыков, которые она приобрела за свою длительную карьеру со времен эры доткомов. Она отлично знает, что должны делать отдел разработки программного обеспечения и отдел разработки продукта, чтобы ПО для интернета в целом ряде сфер — от схем баз данных до пользовательского интерфейса — заработало на различных языках и рынках. Затем она помогает многопрофильной команде во внедрении этих изменений, а после запускает массовое распространение продукта по миру. Нелегко найти специалистов, которые бы столь идеально подходили под ваши потребности; вы не можете просто зайти на LinkedIn и отфильтровать всех по критерию «предпочтительная стадия блиц-масштабирования». (Хотя, если подумать, это неплохая идея…) Вам, скорее всего, придется полагаться на вашу сеть рекомендаций, в которой на помощь могут прийти инвесторы и совет директоров. Но когда вам удастся найти Мисс «То, что нужно», она сможет придать организации огромную ценность.

Именно это и сделала Минна Кинг для LinkedIn, но перед этим еще для Overture и eBay, а также для двух других чрезвычайно успешных компаний, занимающихся разработкой программного обеспечения, SurveyMonkey и Nextdoor, после того как покинула LinkedIn. И каждый раз она приходила в компанию, когда та находилась на ранней стадии Деревни: чтобы работа Минны по глобализации была наиболее эффективной, компания должна быть уже достаточно большой и успешной, но при этом еще не иметь собственных навыков в этом вопросе.

Правило №3: ДОПУСКАЙТЕ «ПЛОХОЙ» МЕНЕДЖМЕНТ

Когда вы проводите блиц-масштабирование, скорость оказывается гораздо важнее, чем налаженный контроль. В нормальных условиях вы должны стремиться к слаженности и стабильности функционирования организации. Охваченные хаосом, нестабильные организации заставляют сотрудников нервничать и подрывают их моральный дух. Но когда ваши масштабы растут с молниеносной скоростью, вам могут потребоваться до трех реорганизаций в течение года и постоянные перестановки менеджерского состава. При росте организации на 300% в год вам, возможно, придется повышать сотрудников, которые еще не будут к этому готовы, и заменять их, если окажется, что в новых обязанностях они даже не барахтаются, а просто тонут. У вас нет времени на то, чтобы быть терпеливым и ждать, пока все само «наладится»; вы должны действовать быстро и решительно. Вас ждут масштабные изменения, но большинство из них не произойдут сами собой. Это вам придется создавать и рабочие коллективы, и компанию в целом. Стремясь увеличить скорость, вы будете удивлять или шокировать своих сотрудников, сокращая время на принятие и реализацию важных решений.

Проблемы, связанные с названиями должностей, являются одним из симптомов этого беспорядка. На стадиях Семьи и Племени у вас нет времени на организацию продуманного процесса продвижения сотрудников по службе, на то, чтобы устраивать обсуждения, что именно должна гласить чья-то визитная карточка: «глава технического отдела» или «старший вице-президент по разработке продукта» (впрочем, на дизайн и печать этих визитных карточек у вас тоже времени нет). Можно просто оставить названия должностей сотрудников одинаковыми, даже если они не отражают прогресс в организации и уровень ответственности, или же вы можете поступить так, как не поступила бы ни одна рациональная компания, а именно завысить названия должностей, чтобы сотрудники были довольны, и скорректировать ситуацию как-нибудь «потом». Так или иначе, вы берете на себя организационный риск в обмен на возможность полностью сосредоточить усилия на росте.

Рассмотрим пример PayPal. Несмотря на то что компания была успешной, она была «плохо» организована — утверждаю это как один из старших менеджеров PayPal. Кое-что хорошее мы, конечно, сделали, например убедились, что каждый сотрудник четко понимает свою основную работу и остается максимально сосредоточенным, выполняя ее, но по большей части управление PayPal представляло собой отсутствие управления. Мы не проводили личные встречи с сотрудниками по вопросам карьерного роста. Для того чтобы сформировать рабочие коллективы, не предпринималось ничего, кроме простого отбора тех, кто в них будет входить. Несколько правил, которые у нас были, больше относились к индивидуальным стимулам, чем к групповому менеджменту. Например, когда сотрудники опаздывали на совещание, с последнего из опоздавших взимался штраф в размере $100 в целях обеспечения дисциплины. Однако, хотя мы знали, что совещания важны, мы не назначили стенографиста, чтобы фиксировать ключевые моменты и текущие задачи, — а это была общепринятая практика в Кремниевой долине.