Блиц-масштабирование

Возьмем, к примеру, Джейми Темплтона, одного из наших ключевых ранних сотрудников в PayPal. Мы приняли Джейми в отдел разработки продукта, но всего за три года он успел сменить его на отдел технологий, затем на системный отдел, а потом на отдел стратегии, всякий раз занимаясь тем, что было нужно компании. Джейми как раз тот сотрудник, который требуется на раннем этапе, — кто-то, кто готов принять хаос стартапа, — поэтому я добился того, чтобы он оказался в моей команде на начальном этапе работы LinkedIn.

Правило №2: НАНИМАЙТЕ МИСС «ТО, ЧТО НУЖНО», А НЕ МИСС «СГОДИТСЯ»

Долгое время в Кремниевой долине традиционным подходом к найму в стартап управляющих считалось быстрое привлечение такого управляющего, который смог бы в дальнейшем провести масштабирование. Это означало, что нанимать надо тех, у кого был опыт работы в значительно более крупных организациях, с расчетом на то, что он пригодится на более поздней стадии.

В современном мире стартапов это правило больше не действует. Дарвиновская конкуренция настолько жестока, что вашей организации необходимо уже на этой стадии масштабирования идти ва-банк. Вам нужны менеджеры и управляющие, которые «то, что нужно» для текущей фазы роста; в конце концов, вам просто не придется решать вопрос найма управляющего на следующей фазе, если ваша команда не поможет вам ее достичь. Принимать на работу того, кому доводилось управлять тысячей сотрудников, чтобы он управлял компанией в десять человек, честно говоря, контрпродуктивно, так как навыки, необходимые на этих двух этапах, сильно различаются.

Конечно, идеальный вариант — это нанять управляющих, которые способны добиться превосходных результатов не только на текущей фазе, но и на следующей. Однако эта «способность масштабироваться» должна быть на втором плане. На первом плане должны быть текущие показатели. Вы еще успеете поволноваться из-за того, проводить ли масштабирование в принципе, или из-за смены отдельного управляющего, когда приблизитесь к следующей фазе.

К примеру, предпринимателям иногда советуют воздерживаться от приема на работу торговых агентов, пока не удастся привлечь вице-президента по продажам, сумевшего доказать, что он может масштабировать компанию до выручки в $100 млн. Это вздор. Продавцы, которые нужны вам, чтобы придать ускорение гиперросту, не имеют ничего общего с продавцами, которые будут нужны при масштабировании. Когда вы впервые пытаетесь продать свой продукт, вам требуются энергичные, легко адаптирующиеся коммивояжеры, которые не слишком придерживаются правил. Но когда ваша компания увеличит свои масштабы, вам потребуется обстоятельный, процессно-ориентированный продажник, который сможет обеспечить бесперебойную работу компании. Вам никогда не найти такого человека, которому бы одинаково успешно удавалось и то и другое.

Когда вы оцениваете потенциального кандидата на должность, следует обратить внимание на то, понимает ли он сам, на каких стадиях процесса способен добиться наибольших результатов и на какой предпочитает работать. Например, есть те, кто тяготеет к новообразованным компаниям, где у них будет больше возможностей взять на себя широкий круг обязанностей. Другие предпочитают работу в такой компании, потому что им больше нравится ощущать прямой эффект от своей деятельности в качестве индивидуального помощника или руководителя коллектива, нежели увязнуть в совершенно другой, более абстрактной работе штатного менеджера или администратора. Я понимаю, почему немало способных специалистов предпочитают идти в ранние стартапы, несмотря на отсутствие желания взваливать на себя ответственность, связанную с ролью основателя, — говоря словами Аарона Берра из мюзикла «Гамильтон», им просто хочется быть «в комнате, где все происходит».

Очень немногим удается преуспеть, совмещая должности индивидуального помощника, менеджера и администратора, и даже эти редкие сотрудники, скорее всего, будут заняты в какой-то другой роли. Опытные профессионалы Кремниевой долины, как правило, имеют представление о том, какие стадии и функции для них самих наиболее предпочтительны, так как широко распространенная здесь практика блиц-масштабирования предоставляет шанс попробовать себя на разных стадиях. Если специалисту уже не раз доводилось сталкиваться с работой на разных этапах, этот опыт позволяет ему определиться с тем, что больше подходит его способностям и стремлениям.

Прием на работу Мисс «То, что нужно» также предполагает, что вы знаете, когда ее стоит отпустить, если момент прошел. Например, выдающийся дизайнер может демонстрировать большие успехи в «театре одного актера» на стадии Семьи или Племени, но он же будет куда менее эффективным в качестве члена команды дизайнеров.