Блиц-масштабирование

У соучредителей Chesapeake, Обри Макклендона и его партнера Тома Уорда, не было стандартных для этой отрасли знаний в вопросах разведки и переработки. Макклендон и Уорд не работали на буровых установках и не управляли нефтеперерабатывающими предприятиями, они были «лэндменами» — специалистами, которые выходили в поле, чтобы вести с землевладельцами переговоры об аренде прав на пользование недрами. Эти компетенции и стали ключевыми для успеха блиц-масштабирования.

В конце 1990-х годов сочетание горизонтального бурения и усовершенствованных технологий гидравлического разрыва пласта (фрекинга) впервые сделало рентабельной добычу углеводородов из сланцевых пород. По сути, у энергетических компаний появилась возможность бурить в пластах горизонтальные скважины, а затем закачивать в них жидкости под высоким давлением, с тем чтобы вызвать разрыв горных пород и извлечь больше нефти и газа. Поскольку традиционные методы бурения не использовались при разработке сланцев, земля над этими пластами никогда прежде не сдавалась в аренду, а это означало, что благодаря гидроразрыву рынок приобретения прав на добычу полезных ископаемых оказался широко открытым.

Несмотря на то что Chesapeake не была первой компанией, применившей технологию гидроразрыва, — первой была Mitchell Energy, которая в 1997 году применила гидроразрыв на месторождении Barnett Shale в Техасе, — она совместила эту технологическую инновацию с бизнес-инновацией Макклендона, став самой быстрорастущей энергетической компанией в истории.

Chesapeake действовала быстрее любой другой компании в отрасли, развертывая армию лэндменов, с тем чтобы они в энергичном темпе арендовали как можно больше земельных участков, соглашаясь на любую цену, которую бы за них ни запрашивали, при этом даже не зная, оправдают ли ее эти газовые месторождения. Нанимать армию лэндменов и вслепую платить бешеные деньги за аренду казалось неэффективным занятием… пока на скважинах не началась добыча. Готовность Chesapeake к проведению блиц-масштабирования принесла свои плоды, поскольку благодаря развитию технологии фрекинга ее скважины стали приносить сумасшедшие прибыли. Но это длилось недолго.

Пример Макклендона и Chesapeake наглядно демонстрирует неизбежные риски, возникающие, когда жертвуют эффективностью во имя гиперроста. Блиц-масштабирование может привести как к большим выигрышам, так и к большим потерям, порой даже в одной компании. Chesapeake продолжил занимать деньги для аренды еще большего числа земельных участков, хотя цены на них возросли. Макклендон действовал так, словно его стратегия блиц-масштабирования была обречена на успех, но глобальная рецессия нанесла серьезный удар по Chesapeake. Достигнув в июле 2008 года своего максимального значения в $62,40, цена ее акций снизилась до $2,61 в самом начале 2016 года (в 2017 году торги шли на уровне $4–$8 за акцию). Кроме того, занимая деньги на покупку акций Chesapeake, Макклендон подверг большому риску собственные финансы. Требование внесения дополнительной маржи в 2008 году вынудило его с огромными убытками продать 94% акций своей компании.

В результате Макклендон был вынужден покинуть пост генерального директора Chesapeake в 2013 году, но он остался твердым сторонником блиц-масштабирования. На момент своей смерти в 2016 году Макклендон стоял во главе руководства American Energy Partners — компании, которую он основал после ухода из Chesapeake и для которой он сумел привлечь $15 млрд инвестиций.

Даже если в своей отрасли вам не удается в полной мере применить шаблоны бизнес-моделей высокотехнологичных программных продуктов, тщательный анализ факторов и ограничителей роста может подсказать вам, где искать возможность для блиц-масштабирования и сопутствующие ей выгоды. В конце концов, если вы способны провести блиц-масштабирование бизнеса, связанного с футболками и нефтяными скважинами, то вполне можете с успехом блиц-масштабировать любой бизнес.

Блиц-масштабирование в более крупной организации

Несмотря на то что гиперрост обычно ассоциируется с лишенными всякой системности стартапами, блиц-масштабирование может происходить и в более крупных, авторитетных организациях. Ни один из факторов или ограничителей роста и ни одна из проверенных бизнес-моделей не относятся исключительно к независимым частным компаниям с венчурным капиталом. Даже если ваша организация не в состоянии предложить опционы на акции, которые обогатят ваших сотрудников в случае успеха блиц-масштабирования, вы можете и должны усвоить и адаптировать к своему бизнесу его уроки, чтобы добиться высоких темпов роста и преимущества первого скейлера.