Блиц-масштабирование

Чтобы достигнуть таких результатов, Zara нашла способ борьбы с ограничителем роста, следуя парадоксальным правилам: принимать хаос и делать то, что не поддается масштабированию. При таких размерах бизнеса можно было бы ожидать, что ради повышения доходности Zara обратится к услугам Китая, как это сделал Apple в случае с iPhone. Но, в отличие от своих конкурентов, Zara по-прежнему производит бóльшую часть одежды в Испании. Благодаря своей финансовой мощи Zara удалось построить в Испании сорок полностью автоматизированных фабрик, на которых роботы создают «суровье» — небеленый и некрашеный полуфабрикат одежды. Затем Zara обращается к помощи партнерской сети из более чем трехсот небольших мастерских в Испании и Португалии, чтобы доработать это суровье и придать ему законченный товарный вид. Затраты на оплату труда могут быть выше, чем в Китае, и, следовательно, менее «эффективны», зато компания решает таким путем свои главные задачи — оперативность и скорость.

Производство, способное оперативно реагировать, играет важнейшую роль в бизнес-модели Zara. Разработкой одежды занимаются небольшие команды в дизайнерском центре Zara, где дизайнеры работают совместно с модельерами и специалистами по оптовым продажам. Обратная связь поступает ежедневно от менеджеров магазинов Zara. Специалисты по продажам анализируют ее и представляют дизайнерам и модельерам, которые сразу начинают рисовать эскизы и в среднем создают по три изумительные вещи в день. Эти эскизы затем отправляются на фабрики, а после, для доработки по ним продуктов, в партнерские мастерские.

В логистической модели Zara также отдает предпочтение оперативному реагированию, а не эффективности. Изделия Zara распространяются небольшими партиями, которые требуют более частых поставок. Издержки на логистику оказываются выше, но это позволяет Zara меньше чем за 24 часа доставлять одежду в свои магазины в Европе, на Ближнем Востоке и в Америке, а также меньше чем за 48 часов — в магазины Азии и Латинской Америки.

Этот акцент на скорости исходит напрямую от основателя и приводит в движение всю организацию. В 2013 году журнал Fortune в краткой биографической заметке рассказал историю о том, как, остановившись на светофоре, Ортега заметил молодого мотоциклиста, на котором была джинсовая куртка с нашивками в стиле 1970-х годов. Ортега взял у него номер мобильного, позвонил своему помощнику, по телефону описал эту куртку и дал поручение отдать эскиз в производство. Лорето Гарсия, глава отдела трендов женской одежды Zara, объяснила Fortune, с чем связана необходимость реагировать так молниеносно: «То, что сегодня кажется классным, через две недели станет самой ужасной идеей на свете».

Но, вопреки всему хаосу, неэффективности производства и поставок небольшими партиями, по показателю валовой маржи Zara продолжает обгонять своих конкурентов: H&M (55%) и Gap (29%). Причина в том, что неэффективность, вызванная погоней за скоростью, позволяет Zara избежать появления одного из самых больших препятствий для роста валовой маржи, с которым сталкивается практически каждая компания на рынке одежды, — непроданные излишки. Ортега изобрел эту модель, когда ему было шестнадцать лет: не производить вслепую, надеясь продать запасы, а точно выяснить, что нужно людям, и только затем сделать это.

Еще один пример того, как блиц-масштабирование может применяться в абсолютно ином виде бизнеса, представляет собой происходивший в Соединенных Штатах на протяжении 2000-х годов быстрый рост компаний, добывающих сланцевую нефть и природный газ. Энергетический сектор демонстрирует хорошие показатели по установленным нами факторам роста. Нефть и газ — огромная, высокорентабельная отрасль с эффективно выстроенной системой дистрибуции. И хотя сланцевая индустрия не отличается большим числом сетевых эффектов, у нее есть собственный источник долгосрочных конкурентных преимуществ. В энергетике обычной практикой является аренда прав на бурение на девяносто девять лет, которая гарантирует арендные платежи и роялти. Это означает, что аренда прав на земельный участок равносильна обладанию нерушимой монополией на нефть и газ под ним, по крайней мере в течение срока аренды.

Блиц-масштабирование дало сланцевым компаниям возможность расти невероятно быстрыми темпами. В 2002 году компания Chesapeake Energy, ведущий игрок рынка сланцевой нефти, показала доход в размере $738 млн. Всего четыре года спустя она отчиталась о доходе уже в размере $7,3 млрд, а ее акции были добавлены в список S&P 500. Доход компании вырос на порядок за то время, которое тратится, скажем, на обучение в американской старшей школе.