Бизнес с нуля: Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели.

Три месяца спустя Дэвид достиг того уровня функциональности, который обещал в договорах о намерениях. Он снова обратился к этим компаниям, чтобы собрать средства, но столкнулся с новой проблемой. Компании, одна за другой, откладывали решение и, в конце концов, отказывались от сотрудничества. Они были достаточно заинтересованы для того, чтобы подписать договора о намерениях, но не для того, чтобы заключить сделки. Выяснилось, что организации, на которые рассчитывал Дэвид, не являются ранними последователями нового сервиса.

Понадеявшись на договора о намерениях, Дэвид увеличил штат и привлек больше продавцов и разработчиков — он ожидал, что нужно будет обслуживать бизнес-аккаунты для корпоративных клиентов. Эти надежды не оправдались, и всей команде пришлось приложить дополнительные усилия, пытаясь привлечь средства из других источников. Несмотря на все труды Дэвида и его сотрудников, несмотря на все усилия по оптимизации продукта, модель не работала. Вернувшись к своим «прыжкам веры», Дэвид пришел к выводу, что реальные результаты опровергают его гипотезу о привлекательности сервиса для корпоративных клиентов, и решил снова совершить вираж.

Все это время Дэвид продолжал учиться и получать обратную связь от потенциальных клиентов, но ситуация оставалась нестабильной. Сотрудникам не заплатишь знаниями, а привлечение новых инвестиций в такой ситуации только усугубило бы проблему. Привлекать инвестиции, не имея начального роста, — весьма рискованное решение. Если бы Дэвиду удалось привлечь средства, он, возможно, сохранил бы компанию, но деньги ушли бы на механизм роста. Он оказался бы в очень сложной ситуации: использовать деньги инвесторов для того, чтобы заставить работать механизм роста, или столкнуться с риском закрыть компанию (либо уйти из нее).

Дэвид решил сократить штат и снова совершить вираж. На сей раз он сделал то, что я называю виражом платформы. Вместо того чтобы продавать приложение одному клиенту за один раз, Дэвид придумал новую модель роста, вдохновившись платформой AdWords компании Google. Он создал платформу для самостоятельных продаж, когда любой человек мог стать клиентом, имея только кредитную карточку. Таким образом, если вас увлекают какие-нибудь социальные инициативы, вы могли зайти на сайт @2gоv, и он помог бы вам найти новых сторонников. Как и раньше, новые сторонники были зарегистрированными избирателями, и поэтому их мнение имело вес для тех, кого они избрали.

Для создания нового продукта понадобился всего месяц, и результаты появились немедленно: 51 % регистрации, 92 % активации, 28 %-ный уровень удержания, 64 %-ный уровень рекомендаций (см. табл. 8). Но что самое важное, 11 % новых клиентов были готовы платить по 20 центов за каждое сообщение. Вырисовывалась модель роста, которая могла оказаться эффективной. Может показаться, что 20 центов за сообщение — это немного, но высокий уровень рекомендаций означал, что @2gоv может увеличивать трафик, почти не тратя денег на маркетинг (это вирусный механизм роста).

Таблица 8

	До виража	После виража
Механизм роста	Оплаченный	Вирусный
Уровень регистрации	42%	51%
Активация	83%	92%
Удержание	21%	28%
Рекомендации	54%	64%
Доход	1%	11%
Ценность жизненного цикла потребителя	Минимальная	0,20$ за сообщение

История Votizen демонстрирует некоторые общие паттерны. Одно из самых важных наблюдений такое — каждый следующий MVP создавался быстрее предыдущего. Первый был создан за восемь месяцев, второй — за четыре месяца, третий — за три, а последний — всего за месяц. И каждый раз Дэвиду удавалось быстрее подтвердить или опровергнуть очередную гипотезу.

Как объяснить это ускорение? Можно было бы связать его с тем, что разработка продукта постоянно продолжалась. Было создано множество опций, а вместе с ними — обширная инфраструктура. Поэтому каждый раз, когда компания совершала вираж, ей не приходилось начинать все с начала. Но дело не только в этом. Во-первых, с каждым новым виражом от многих опций продукта приходилось отказываться. Хуже того, продукт содержал множество унаследованных опций, уже не соответствовавших целям компании. Обычно усилия, необходимые для реформирования унаследованного продукта, требуют дополнительной работы. На каждом этапе обучения Дэвид понимал, как трудно противодействовать этому. Прежде всего новые продукты разрабатывались быстрее благодаря тому, что Дэвид узнавал нечто новое о своих клиентах, рынке и стратегии.