Бизнес с нуля: Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели.

	Первый MVP	После оптимизации
Регистрация	5%	17%
Активация	17%	90%
Удержание	Слишком низкое	5%
Рекомендации	Слишком мало	4%

Дэвид видел, что нужно продолжать разработку и тестирование. В течение следующих трех месяцев он оптимизировал продукт, проводил сплит-тестирование и учился. Он говорил с клиентами, организовывал фокус-группы и экспериментировал. Как мы узнали в главе 7, при сплит-тестировании разным группам клиентов одновременно предлагаются разные версии продукта. Наблюдая поведение этих двух групп, можно делать выводы о воздействии разных изменений. Как показано в табл. 6, приведенной ниже, рекомендаций стало немного больше — около 6 %, а уровень удержания составил 8 %. Дэвид был разочарован: он потратил восемь месяцев и $20 000 на то, чтобы создать продукт, который не соответствовал той модели роста, на которую он рассчитывал.

Таблица 6

	До оптимизации	После оптимизации
Регистрация	17%	17%
Активация	90%	90%
Удержание	5%	8%
Рекомендации	4%	6%

Перед Дэвидом встала проблема. Ему предстояло решить, стоит ли повернуть в другом направлении или продолжать следовать по намеченному пути. Это одно из самых сложных решений, которые приходится принимать предпринимателям. И процесс обучения нужен не для того, чтобы найти самое легкое решение, а для того, чтобы удостовериться: когда придет время решать, у вас будет достаточно данных.

К этому времени Дэвид уже провел множество интервью с пользователями. Он собрал массу информации, позволявшей ему совершенствовать опции созданного продукта. Именно так поступают многие предприниматели. В Кремниевой долине мы называем это «застрять в стране живых мертвецов». Так происходит, когда компания достигает скромных успехов — достаточных, чтобы продолжать жить, — но не оправдывает ожиданий основателей и инвесторов. Такие компании зря тратят человеческую энергию. Сотрудники и основатели продолжают верить в успех и не сдаются. Им кажется, что еще чуть-чуть — и их ждет триумф!

У Дэвида было два преимущества, которые помогли ему избежать этой печальной участи:

1. Несмотря на масштабное видение, он приложил все усилия к тому, чтобы как можно быстрее запустить продукт и начать пробовать разные варианты. Благодаря этому он встал перед дилеммой «вираж или прежний курс» всего через восемь месяцев после создания компании. Чем больше денег, времени и творческой энергии вложено в идею, тем труднее решиться на вираж. Дэвиду удалось избежать этой ловушки.

2. Дэвид с самого начала четко сформулировал свои «прыжки веры» и, что еще важнее, сделал по каждому из них количественные прогнозы.

Ему было бы легко объявить об успехе задним числом, на основании этих первоначальных параметров. В конце концов, некоторые из показателей, например, активация, были на неплохом уровне. С точки зрения общих показателей компания демонстрировала хороший рост. Но Дэвид сосредоточился на действенных показателях по каждому из своих «прыжков веры» и поэтому смог увидеть, что его компания развивается не так, как он хотел. Кроме того, он не тратил силы на преждевременные и бесполезные пиар-кампании, поэтому мог не опасаться публичного позора.

Неудачи — необходимое условие обучения. Если мы просто выводим продукт на рынок и смотрим, что происходит, то наверняка добьемся успеха — мы увидим, что произойдет. Но что потом? Если у нас есть хотя бы горстка клиентов, то будет, вероятно, пять разных мнений о том, что делать дальше. К какому прислушаться?

Результаты Votizen были неплохими, но все еще не устраивали Дэвида. Он видел, что оптимизация улучшает показатели, но они не дотягивают до того уровня, который позволил бы создать жизнеспособный бизнес. Однако, как и все хорошие предприниматели, он не стал сдаваться раньше времени. Дэвид решился на вираж и проверку новой гипотезы.