Обкатка нужна, чтобы избежать больших затрат времени, денег и нервов на широкое внедрение сырых решений. Чтобы не ударить в грязь лицом перед клиентами.
Чем более серьезное изменение вы собираете внедрять, тем тщательнее нужно его прежде тестировать и доводить до ума. Так вы значительно снижаете риски[238].
Рекомендую проводить обкатку в несколько этапов:
Деловая игра. Раздайте роли участников процесса людям, входящим в вашу рабочую группу. Хорошо, если они играют не те же роли, что в повседневной работе. А, например, своих «заклятых друзей» – смежников.
Разыграйте процесс по шагам. По ходу вскроются недоработки – исправляйте. Этап повторяется – порой не раз и не два.
Тестирование в реальной жизни на «пилотной зоне», конкретном объекте управления: клиенте, проекте, ресторане (если у вас сеть) и пр. Лучше возьмите пару разных объектов, например самый сильный и слабый магазины в сети. Или один – в центре, а другой – в дальнем регионе.
Доработка и новая обкатка на практике производится по ходу. До хороших устойчивых результатов, но в то же время – без идеализма[239].
Конечно, хорошо бы убедиться на конкретных цифрах, что новая версия процесса лучше прежней[240].
• Утверждение новой версии процесса.
• Подготовка к массовому внедрению:
Организационно-техническая подготовка.
Тщательное обучение сотрудников с последующей оценкой их реальной способности и готовности работать по-новому. Простая выдача им процесса «под роспись» – не работает!
Порой нужно изменить систему мотивации[241]. Чтобы сотрудникам было выгодно работать правильно, то есть по новой версии процесса. И не выгодно – пороть отсебятину.
• Массовое внедрение – тиражирование решения, которое на этапе обкатки зарекомендовало себя как успешное. Здесь крайне важно:
– Контролировать соблюдение людьми новой технологии. Первые недели они будут многое делать по-старому, даже если умом понимают преимущества нововведения.
– Помогать им работать по-новому, обучать, поддерживать морально.
– Подкреплять[242] новое поведение – это пряник. Сначала хвалим каждый раз, когда работник демонстрирует правильное действие, даже не идеальное (закрепляем у него нужную привычку)[243]. Потом – все реже.
Через некоторое время (в течение которого обязательны поддержка и обучение) начать наказывать за прежнее, нежелательное теперь поведение – это кнут. Желательно, чтобы поощрений было значительно больше, чем наказаний[244], – так эффективнее и лучше для атмосферы в компании. Но, по опыту, без санкций не обойтись.
– Кстати, на этом этапе вы можете обнаружить, что какие-то ошибки в процессе вы все-таки проглядели, несмотря на тщательную обкатку. Конечно, их нужно исправить. Только в разумных пределах – помним, что идеал недостижим.