Бизнес как часы: Руководство по настройке операционки

Посчитайте суммарное количество баллов. Чем больше цифра, тем выше уровень энтропии (отклонения от оптимума) и больше опасности для благополучия вашего бизнеса. Насколько объективной будет такая оценка? Думаю, что вы прекрасно понимаете, какая из предложенных четырех оценок соответствует каждому из симптомов. Рекомендую учитывать: стоит ли обманывать других людей – вопрос этики, но обманывать себя неразумно всегда. Будьте честны с собой.

После диагностической оценки у вас, скорее всего, возник неизбежный вопрос: а что с этим делать?

Вопрос «кто виноват?» можно не задавать, так как ответ, пусть и неприятный, очевиден: собственник, как и любой руководитель, отвечает за все, что происходит в подчиненной ему структуре, так как все определяется либо его действиями, либо его бездействием.

К сожалению, у вас может возникнуть такая психологическая модель: это мой бизнес, и, естественно, я желаю ему процветания. Поэтому все, что я делаю, происходит из благих намерений и – внимание – должно оборачиваться исключительно добром, вне зависимости от того, что я делаю и как, а также от того, что я не делаю. Ну а все реальное зло от сотрудников, внешних контрагентов, рынка, конкурентов и государства (список можно продолжить). Это, наверное, похоже на некую родительскую модель: я хочу ребенку добра, поэтому все, что я делаю с ним, оправданно и должно в итоге принести добро. Папа лучше знает.

Если ситуация в вашем бизнесе вам не нравится, значит, вы не делаете того, что нужно, и так, как нужно, и/или делаете то, что не нужно, и так, как не нужно. Статус собственника ничего не меняет. Я описываю ситуации, в которые попадает собственник, если он нормальный, достойный человек с оптимальным уровнем интеллекта. Естественные причины возникновения перечисленных выше проблем мы с вами обсудим в следующих главах. Да, я назвал эти причины естественными и, увы, неизбежными, если вы управляете компанией интуитивно. Я не буду уделять внимание проблемам, которые возникают, если компанией руководит барин-самодур с несколько, скажем так, неадекватным характером. За 31 год в профессии я сталкивался и с такими ситуациями, но зачем об этом писать? А что происходит, если в компании не один, а два или больше собственников? Это не только не устраняет описанные выше симптомы, но и может их усугубить.

Так вот, остается вопрос «что делать?». По моему мнению, все рекомендации, которые существуют в информационном поле менеджмента, можно разделить на четыре сценария.

Четыре сценария решения проблем

Сценарий № 1. Передача дел наемному директору

Идея вкратце: полный или частичный выход собственника из оперативного управления, при этом он продолжает выполнять функции стратегического менеджмента. Более радикальный вариант: выход из управления компанией вообще при сохранении права собственности. Собственник перестает заниматься навязшей в зубах операционкой, привлекает с рынка труда профессионального директора или выбирает достойного из уже работающих в компании руководителей. Новый директор принимает оперативное управление, устраняет организационные проблемы, по мере чего компания начинает более успешно развиваться в нужных направлениях и с нужной скоростью.

Мои комментарии: действительно существует мысль о том, что собственник по мере развития бизнеса должен отходить от непосредственного (без особой детализации этого определения) управления компанией. За это высказываются многие авторитетные эксперты, в том числе Ицхак Кальдерон Адизес. Обоснование этой мысли: для создания бизнеса нужны предпринимательские качества, а для управления уже выращенным бизнесом – организаторские способности. Чем больше у человека предпринимательских качеств, тем вероятнее, что организаторские навыки не будут его столь же сильной стороной. Именно поэтому распространено и такое утверждение: если собственник является генеральным директором и, следовательно, продолжает непосредственно управлять бизнесом, то компания еще не вышла из «детского возраста» и нельзя считать этот бизнес устойчивым, состоявшимся. Скорее всего, система управления там пребывает в хаосе и все держится на самом собственнике. Отсюда и логика потенциальных покупателей такой компании: мы получаем не механизм, а «эфемерное нечто», с которым еще работать и работать, прежде чем можно рассчитывать на устойчивый доход. И риски, конечно, велики.

А должен ли собственник в самом деле выходить из управления по мере развития бизнеса? Сложный вопрос, не имеющий единственно верного ответа. Учитывая упомянутую выше дихотомию «предпринимательство – организаторские способности», да, в целом скорее согласен, обычно так, хотя бывают исключения.