Бизнес как часы: Руководство по настройке операционки

8. Вам приходится постоянно возвращаться к решению уже, казалось бы, решенных вопросов. Ваши подчиненные раз за разом спрашивают у вас одно и то же. Это может быть связано с тем, что они на всякий случай хотят уточнить, не изменилось ли чего у вас в голове. Или же они не согласны с принятым вами решением, поэтому упорно пытаются вынудить вас от него отказаться. И да, возможно, что вы делегировали им полномочия, но они все равно не хотят решать вопросы самостоятельно. Причина может быть в том, что параллельно с передачей полномочий с ними не согласовали алгоритмы и критерии принятия решений, а решения, которые они принимали самостоятельно, вы объявляли неправильными. В общем, как поет Лолита Милявская: «Каждый раз у нас как в первый раз». К примеру, вас постоянно вынуждают снижать отпускные цены на продукт, разрешать давать необоснованные скидки и мириться с ростом дебиторской задолженности.

9. Вы смутно представляете себе, что происходит на самом деле в структурных единицах (департаментах/отделах) компании. У вас и у подчиненных руководителей нет корректного, информативного и актуального описания деятельности структурных единиц. Поэтому вы вынуждены полностью полагаться на устное описание или трактовку подчиненных. При этом вы замечаете, что эти описания могут существенно меняться в зависимости от их интересов. Например, вам говорят, что «сотрудники очень устали, так как перегружены», при том, что, с вашей точки зрения, задачи решаются недопустимо медленно. Из моего диалога с собственником: «Он (подчиненный руководитель) говорит, что свободных ресурсов нет, этот проект начинать нельзя». Я спрашиваю: «А что происходит на самом деле? Есть ли точные данные или хотя бы общая информация? Чем конкретно кто занят?» Собеседник разводит руками.

10. Вы сталкиваетесь с тем, что часть существенной информации о событиях либо вообще не поступает, либо поступает слишком поздно. Например, вы узнаете, что один из ключевых поставщиков разорвал контракт, поскольку, как стало известно только сейчас, последние полгода с ним развивался вялотекущий конфликт. При изучении его причин вы понимаете, что все началось с деструктивного взаимодействия двух рядовых менеджеров, но и руководитель отдела, и руководитель департамента вашей компании либо были не в курсе, либо проигнорировали проблему. Сейчас они, конечно, готовы все объяснить и говорят, что с поставщиком давно все было плохо и его нужно менять, но вам кажется, что они подгоняют задачу под ответ. Если поставщика в самом деле надо было менять, что вовсе не выглядит очевидным, то непонятно, почему заблаговременно не начали поиск и переговоры с другими поставщиками.

11. Вы не уверены в том, что можете полагаться на подчиненных вам руководителей. Возможно, вы сомневаетесь в их экспертной или управленческой квалификации, личностных качествах или не уверены в их этических принципах.

12. Вы не видите возможности избавить компанию от тех подчиненных, которых считаете слабыми, и от тех, которые позволяют себе систематические нарушения. При переговорах с собственниками я часто слышу примерно следующее: «Эти хоть как-то работают, мы их давно знаем, ну, избавимся мы от них, а где взять лучших?» Или: «Да мы бы давно их уволили, но других же нет, сколько раз пробовали, что толку менять шило на мыло». Или: «Сейчас дикий дефицит кадров, вообще невозможно никого найти».

13. Вы вынуждены сами нарушать субординацию и фактически поощрять нарушение субординации на всех иерархических уровнях компании. Вам хочется или вы считаете правильным/оправданным/необходимым по собственной инициативе вмешиваться в работу подчиненных ваших подчиненных: давать им задания, сообщать информацию, контролировать их работу, вмешиваться с коррекциями, отвечать на вопросы, касающиеся выполнения их непосредственных обязанностей. Обоснование: так быстрее, их руководители не в курсе, я не могу доверять поступающей от них информации, подчиненные говорят, что не могут получить ответов. В порядке вещей и обратный поток: к вам могут обратиться подчиненные ваших подчиненных. Это может быть оправдано и такими соображениями: «А что делать, если они ко мне приходят? Не выгонять же»