Автосервис. Структура и персонал: Практическое пособие

♦ оклад хорош при торговле через магазин. Клиенты приходят сами, будучи уверенными в необходимости приобретения того или иного товара, что сводит инициативность продавцов к нулю. Зато менеджер может легко проконтролировать время, отношение и подход своих сотрудников;

♦ оклад хорош в тех ситуациях, когда цена товара настолько низка, а объем продаж настолько высок, что становится невозможным или непрактичным проводить подсчет комиссионных.

При комиссионной оплате механикам платят фиксированный процент, до 40“50 % от выручки за стоимость работ по ремонтным заказам. Общая выручка от законченных ремонтных заказов суммируется за платежный период и рассчитывается заработная плата каждого механика. Механикам платят только за реальную работу. Этот способ требует минимум контроля, так как механики заинтересованы в повышении эффективности труда и квалификации, чтобы выполнять более сложную работу быстрее. К тому же он прямо связывает выручку и оплату рабочих, но резко уменьшает гибкость, которая необходима цеху для установления индивидуальных размеров оплаты труда. Еще один недостаток заключается в том, что при увеличении выплат по льготам выросшие расходы фирмы должны покрываться тем же доходом, который был ранее. Негативное влияние этого метода на валовой доход весьма болезненно. Недостаточно гибкая система расценок для клиентов. Фирма часто не получает достаточной прибыли от своей доли выручки для покрытия расходов. Качество ремонта страдает из-за стремления механиков быстрее закончить одну работу и взяться за другую. Метод не различает квалификацию и добросовестность механиков. Недостаток стабильности заработка механиков, вызванный излишним давлением и неуверенностью, вынуждает их искать работу в других фирмах. Частая замена персонала вызывает высокие расходы на обучение.

Сдельная оплата по нормативным часовым ставкам предусматривает индивидуальные ставки почасовой оплаты механикам определенного уровня квалификации. Если механик выполнил работу, нормируемую как 1,5-часовую, за один час, он получает полную полуторачасовую ставку независимо от выручки с клиента, так как клиент платит по другим ставкам. Сдельная зарплата базируется на увеличении выработки.

Преимущества сдельной оплаты:

♦ выше эффективность труда;

♦ увеличение выработки;

♦ лучшее покрытие фиксированных расходов;

♦ большая гибкость компании;

♦ стимул для хороших рабочих.

Недостатки сдельной оплаты:

♦ эгоизм механиков;

♦ нехватка коллективизма;

♦ механики неохотно учатся из-за постоянной нехватки времени.

Механики оплачиваются в прямой пропорции от производительности, снижается потребность в контроле – механики сами заинтересованы в хорошей работе. Возможно установить гибкие расценки для клиентов, так как оплата труда прямо не связана с выручкой за ремонт. Этот метод позволяет фирме регулировать ставки, чтобы обеспечить необходимые валовой доход и прибыль службы, дает возможность устанавливать дифференцированную оплату в зависимости от уровня квалификации, тем самым предложить реальные стимулы для достижений. Обеспечивает удовлетворение клиентов и конкурентоспособные цены, стимулирует низкоквалифицированных рабочих, обеспечивает гибкое управление и точную оценку стоимости работ и получение адекватного валового дохода от выполненной работы. Работа может быть поручена механику, который выполнит ее за возможно меньшую часовую ставку. К недостаткам метода относят: качество снижается из-за стремления механиков переключиться на следующий заказ, нужна комплексная оценка механиков, необходима стандартизация ставок и четкая система контроля времени, нужна более сложная административная работа для расчета зарплаты.

База данных системы оплаты для сдельщиков должна быть связана с системой учета времени. Ключевые параметры эффективности и производительности очень хорошо подходят для расчета справедливой оплаты. Разумно включать в систему оплаты результаты удовлетворения клиентов – например, удовлетворение клиентов качеством ремонта. Проверьте результаты командной работы и справедливость связанной с производительностью оплаты труда.

Премиальная, бонусная оплата – премии для всего коллектива, если плановые задачи выполнены или превышены. Бонусы – это специальный вид вознаграждения, назначаемый за точно оговоренный объем работ, например, за продажу товаров на определенную сумму, или определенного количества единиц товара, или количество продаж определенного вида товара. Срок, за который происходит начисление бонусов, может быть различным – от месяца до года. Может быть индивидуальным и групповым, хотя последнее чревато конфликтами.

Преимущества премиальной оплаты:

♦ хороша для стимулирования кратковременных усилий и усилий специального характера (например, программы поиска новых клиентов);

♦ хороша как средство “раскрутки” нового товара или как средство, поощряющее к поиску новых клиентов – могут преодолеть нежелание персонала прикладывать сверхусилия;

♦ способна поднять дух рабочих групп и поощрить их членов к взаимопомощи и взаимному обучению;