Автосервис. Структура и персонал: Практическое пособие

В холдинге разработаны и введены в систему дистанционного обучения “Книга стандартов бизнес-процессов”, регламенты ввода в должности, чек-листы для аудита подразделений. Стандарты качества технологических процессов автосервиса представлены в нормативных документах производителей. Если говорить о системе управления качеством технологических процессов автосервиса в масштабах холдинга, то регламентация, управление и контроль, а также развитие системы проходят в рамках системы аудитов бизнес-процессов.

Один из регламентов холдинга используется при преодолении кризисов: “Положение об антикризисном управлении бизнес-сферой”. Ключевым в этом Положении является определение критериев эффективности работы той или иной бизнес-сферы, но все же процесс антикризисного управления коммерческими отделами остается в значительной степени творческим процессом.

Кроме дистанционного обучения практикуются очные занятия и тренинги. Внешние тренеры привлекаются по рекомендациям, а по узкой специфике – из числа опытных специалистов холдинга, импортера, соответствующего дилерского предприятия.

Тренинги проводятся в выходные дни, в свободное от работы время, по принципу: холдинг финансирует обучение, а сотрудники платят за него своим свободным временем – ведь знания остаются их собственностью.

В каждом отделении холдинга ежегодно проводится специальный тренинг по формированию команды для руководителей среднего звена и ведущих специалистов. Он помогает снимать противоречия, улаживать конфликты, вырабатывать комфортный стиль общения, наладить нормальные отношения в коллективе.

Занятия по программам поставщиков проводятся в учебных центрах автопроизводителей или импортеров. На все курсы компаний – поставщиков автомобилей обязательно направляются сотрудники специальностей, указанных поставщиками. Курсы обучают бизнес-процессам для основных подразделений и технологии ремонта для механиков. Поставщики контролируют обучение и учитывают его результаты при начислении годовых бонусов.

Для рабочих и некоторых офисных специальностей широко применяется наставничество: в цехе мастер-тренер с инженером-технологом опекают новичков, помогая осваивать новые операции.

Наставничество стимулируется. Это могут быть:

надбавки к зарплате тем, кто обучает новичков;

звание мастера-тренера, повышающее статус наставника;

повышение в должности при условии обязательной подготовки специалистом замены.

Особенно эффективно наставничество при создании новых дилерских предприятий – команда, запускающая объект, направленная холдингом, тренирует на месте в рабочем режиме руководителей всех подразделений и ведущих специалистов в течение периода, достаточного для перехода обучаемых к самостоятельной работе.

Созданная в холдинге система оценки деятельности сотрудников помогает определить удовлетворенность их работой, соответствие их занимаемым должностям, пригодность в резерв на выдвижение, необходимость повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работников.

Собственный “институт бизнес-технологий” проводит программы по подготовке будущей элиты холдинга, кадрового резерва, а также среднесрочные программы, корпоративные семинары и тренинги.

Базовые принципы организации обучения в зарубежных фирмах – не в преподавании, а в стимулировании желания учиться. Поэтому стараются, чтобы сотрудники понимали и учитывали в своих жизненных планах, что получаемые знания:

обеспечивают повышение оплаты или продвижение по службе;

приносят уважение коллег и руководства;

облегчают работу;

помогают преодолевать трудности;

ведут к высшей квалификации.

Менеджеры активно помогают саморазвитию сотрудников, а также обучают их во время работы. Обучение начинается с установления требований к работе каждого. Беседуя при найме или выявляя потребности в обучении, учитывают хорошие, удовлетворительные или неудовлетворительные возможности и способности к усвоению знаний. Сравнивая требования работы с компетенцией рабочего, определяют программу обучения. Нет предела обучению, но чтобы получить максимальный эффект от программы обучения, устанавливают краткосрочные и долгосрочные задачи, разрабатывают подробную программу для достижения задач, чтобы обучаемым они были ясны. Концепция подготовки кадров, реализуемая автокомпаниями, поддерживает квалификацию персонала, занятого в автосервисе, на уровне требований рынка и престижа машин. Объем и сложность учебной подготовки определяются с ориентацией на обслуживание клиентов различных категорий. Процесс реализуется по трем направлениям:

курсы и семинары (организуемые вне предприятия);

обучение на предприятии;

самостоятельное обучение.

Курсы и семинары

Это оптимальный способ подготовки кадров, но он же – самый трудоемкий и дорогой. Поэтому контингент обучаемых отбирают особенно тщательно.

Потребность в проведении курсов или семинаров считается обоснованной, если для обучения необходимы:

профессиональные преподавательские кадры;

сложные демонстрационные модели, специальное учебное оборудование;

обмен опытом и мнениями;