Алекс Тротман

После того, как создана команда, с которой у вас установилось взаимное доверие, вы должны, наряду с другими вещами, согласиться, что будут ошибки. Много ошибок. Но увольнять за них нельзя. Увольнение полагается за нелояльность или неспособность работать в команде. Затем появляется энергия, страх уходит, энергия возрастает, и работа выполняется.

Потом начинайте процесс основных намеченных изменений. Я исхожу из предположения, что вы хотите изменить что-то. Но если у вас нет намерения сделать крупное изменение, жизнь будет намного проще. Вы можете с утра до вечера заниматься приростом и, если обладаете определенной дисциплиной, такая тактика срабатывает для некоторых компаний. Но если ситуация требует значительных перемен, вам надо настроить команду и начать этот процесс».

Можно не сомневаться, что А. Тротман знает, что надо делать для создания команды-победительницы.

«В любом случае я имел отношение к карьере примерно ста человек – их профессиональному росту, подготовке, назначению на должности или снятию с них. И этот процесс спускается на нижние уровни, так что мы – двадцать – тридцать ведущих руководителей – все вместе вырастили, наверное, две тысячи лидеров в нашей компании. Вся система очень продумана, мы не оставляем это дело на волю случая.

Раньше вы могли сказать Джорджу или Мэри за обедом: «Да, кстати, у меня есть очень перспективный молодой руководитель, ты не мог (не могла) бы взять его в маркетинг на пару лет?» Обед затевался специально для этой цели. Сегодня мы следим за развитием такого сотрудника. Каков его рейтинг по шкале руководства? Девять. Хорошо. Когда состоится следующее продвижение? Каковы планы в отношении его?

У нас существует процесс воспитания лидеров под названием «Кэпстоун», начатый три года назад. Мы отбираем двадцать четыре человека из лучших руководителей компании и пропускаем их через чистилище в течение четырех-пяти месяцев, давая почти невыполнимые специальные задания. За эти три года почти каждое такое задание заканчивалось реальными, положительными результатами для «Форд» – изменениями в системе вознаграждения, политике использования активов компании, удовлетворении запросов покупателей и в других аспектах. Мы объединяем этих людей в группы по шесть человек и говорим: «Вот вам невыполнимая задача, которую мы никак не можем решить. Даем вам четыре-пять месяцев». И они работают над ней, одновременно выполняя основную работу».

Что Тротман искал в таких людях?

«Это зависит от того, чем человек занимается. Здесь нет каких-то единых для всех наборов качеств. Тот, кто мог бы стать руководителем отделения информационных технологий, интересует меня прежде всего с точки зрения знаний. Мне также важно знать, способны ли они работать в команде и что представляют собой как личности. Впишутся ли в команду? Смогут ли выполнять все функции? Насколько энергичны и надежны? Причем последнее слово я произношу с большой буквы. Будет ли этот человек выполнять все и всегда вовремя? Примерно в таком духе».

Необходима ли страстность в работе?

«Я думаю, это важно, но не существенно. Меня всегда настораживают люди, открыто заявляющие, что у них бензин в ноздрях и тому подобное. Мне бы хотелось, чтобы они лучше имели в своих ноздрях прибыль для акционеров, а не страсть к бензину. Я бы предпочел услышать: „Мне больше хочется добиться хороших дивидендов для акционеров, чем сделать „мустанг“, которого еще не было“. Я бы сказал, лучше всего иметь контролируемую страсть к своему делу.

Те же, кто говорит: «Я ненавижу машины, они загрязняют воздух, разорительны и безнаказанны», вряд ли будут претендовать на руководящие должности. Люди, пришедшие, чтобы выступать лишь в роли любителей автомобилей, тоже не интересуют нас».

«Форд» ищет лидеров. Если человек не имеет международного опыта, компания обязательно даст ему возможность приобрести его.