27 книг успешного руководителя

И наконец, существует естественное отторжение самой идеи поручить другим то, с чем вы отлично можете справиться сами. Но одна из обязанностей лидера – развивать своих сотрудников, обучая их тому, что он знает и умеет.

Трейси советует применять «правило семидесяти процентов». Если подчиненный может сделать работу на семьдесят процентов так же хорошо, как вы, поручите ее ему, а сами переключите внимание на то, что можете сделать только самостоятельно.

ПОДХОДЫ

Один из эффективных методов делегирования, по мнению Трейси, – «управление по целям». Конкретным сотрудникам ставятся измеряемые цели на конкретный срок, который может быть достаточно длительным. При этом формулирование задачи, определение сроков, подготовка плана действий должны происходить в диалоге между руководителем и исполнителем. К началу исполнения никаких неясностей быть не должно.

С этого момента начальник должен периодически контролировать ход реализации проекта, сверяя достигнутые результаты с запланированными. Например, если вы ставите цель добиться ежемесячного роста объемов производства, раз в месяц именно его и нужно проверять. Такой подход работает только с квалифицированными, опытными подчиненными, поскольку требует передачи им значительных полномочий для решения текущих задач.

Другой метод, который предлагает автор книги, называется «управление по отклонениям». При его применении основное отличие от «управления по целям» в том, что вы отказываетесь от контроля выполнения работ. После утверждения порядка действий руководитель полностью передает управление исполнителям и далее подключается только в том случае, когда что-то идет не по плану.

По утверждениям Трейси, «управление по отклонениям работает практически всегда», но в моем представлении добиться того, чтобы этот метод действовал эффективно, достаточно сложно, много времени уйдет на подбор и обучение подходящих сотрудников. Однако затраченные усилия стоят того – это «высший пилотаж» управления. Уровень доверия, который требуется для такого делегирования, должен быть очень высоким, но умение найти и сформировать команду, достойную подобного доверия, – лучшая демонстрация квалификации руководителя.

ПРИНЦИПЫ

Автор приводит семь принципов, которые необходимо соблюдать для обеспечения эффективного делегирования. Некоторые из них достаточно очевидны, но все они, несомненно, актуальны.

Задача, которую вы собрались поручить, должна соответствовать тому, кто будет ее исполнять. Правильная оценка потенциала сотрудников является необходимым навыком хорошего руководителя. В противном случае в том, что человек не сумел «прыгнуть выше головы», будете виноваты вы, а не он. При этом исполнитель не всегда способен адекватно понять пределы своих возможностей, для этого у него и есть начальник. То есть согласие выполнить работу и способность ее сделать – совершенно не одно и то же.

Сложность делегируемых сотруднику вопросов должна возрастать постепенно. Тогда он сможет адаптироваться к ответственности, приобрести опыт и на практике доказать свою готовность к решению важных проблем.

Передавать задачу, по мнению Трейси, лучше целиком. Только тогда у исполнителя возникает чувство личного влияния на работу компании, вовлеченности в ее дела, да и персональной ответственности, что очень важно. Я считаю, что для достижения этого вполне можно распределить задачу между сотрудниками – главное, чтобы все они ясно понимали конечную цель и свое место в процессе ее достижения.

При делегировании необходимо представлять, какого результата вы планируете достичь. Причем, как уже говорилось, понимать это должны не только вы, но и человек, которому вы передаете задачу. Чем конкретнее сформулированы ожидания, тем более сфокусированно сотрудники будут стремиться их оправдать.

Подчиненным следует обязательно участвовать в обсуждении поставленной задачи. Если они внесут свой вклад в выработку плана действий или, что еще лучше, сами его разработают и принесут вам на согласование, они будут гораздо больше заинтересованы в его реализации.