20 шрамов руководителя

Но давайте будем честны с собой. Проблема чаще всего кроется в нас самих – посмотрим правде в глаза. Возьмите зеркало и внимательно всмотритесь в свое отражение. Что вы видите? Уставшего, разочарованного человека, потерявшего веру в себя? Или решительного лидера, готового к новым свершениям?

Вспомните свой первый день в роли руководителя. Волнение, энтузиазм, жажда свершений! Куда все это делось? Когда вы в последний раз испытывали искреннее воодушевление от своей работы? Когда горели идеей и заражали своим энтузиазмом окружающих?

Утрата власти и влияния – это не просто потеря формального статуса. Это, прежде всего, потеря связи с самим собой, со своей внутренней силой и страстью. Вы перестали верить в себя, и окружающие это чувствуют.

Прежде чем мы перейдем к конкретным стратегиям, важно понимать, откуда берутся власть и влияние. Существует только 2 основных источников:

Формальная власть – та, что дается вам вашей должностью;

Не формальная власть – та, что дается вам сотрудники, в результате Вашей харизмы, экспертности, коммуникабельности.

Дальше- вопрос осознания какие ресурсы Вам необходимы для того, чтобы овладеть неформальными навыками:

Экспертная власть – основанная на ваших знаниях и опыте;

Информационная власть – доступ к важной информации;

Коммуникационная власть – умение расположить, вызвать доверие, завоевать собеседника;

Власть харизмы – это навык вдохновлять, зажигать, и мотивировать людей, это те, за кем хочется идти.

Для формальной власти Вам нужно только 2 инструмента:

Власть вознаграждения – способность поощрять сотрудников;

Власть принуждения – возможность наказывать за проступки.

Важно, кроме применения формальной власти применять неформальные навыки. Это просто навыки, которые можно и нужно развивать. Навык – это неоднократно повторенное Вами действие, правило, которое в случае частого повторения становится дополнительной Вашей функцией, которые выбудет же не осознанно проецировать на окружающих Вас людей.

Пример:

Опыт Стива Джобса. Когда он вернулся в Apple в 1997 году, компания была на грани банкротства. Многие сотрудники были деморализованы, акционеры требовали результатов. Но Джобс сумел переломить ситуацию. Он не просто вывел компанию из кризиса – он превратил ее снова в одну из самых инновационных и успешных корпораций в мире.

В чем же секрет Джобса? Только в истинной страсти к своему делу, основанное на четком видение будущего и его способностью вдохновлять других.

Помните, настоящая власть и влияние рождаются изнутри. Не ищите их во внешних атрибутах – в должности, званиях или регалиях. Истинное влияние – это способность зажигать людей, и вести их к целям за собой.

8.Проявлять микроскопный менеджмент

Я не описался, именно работа под микроскопом. Когда Вы начинаете преследовать сотрудников, контролируя их каждый шаг, каждое движение. Руководитель с таким стилем управления неоправданно часто и жестко контролирует подчиненных. Никаких самостоятельных действий, инициативы, творчества. Это все под запретом, а действия сотрудников сведены к исполнению только круга должностных обязанностей, все действия построены на неукоснительном и точном “механическом” выполнения заданий. Это и плохо, и хорошо. Плохо, когда такой руководитель работает в маркетинге, продажах, логистике. Хорошо, когда работает там, есть серийная продукция, которая вся должна быть сделана в рамках стандартов без каких-либо отклонений. Также он полезен, когда:

– необходимо обучать нового сотрудника;

– когда работники отбились от рук, и есть необходимость оценить, а чем они действительно занимаются.

– Вы как руководитель эксперт, или ваш сотрудник, как эксперт предлагает лучшее решение. Тогда, чтобы решение было эффективно внедрено, необходимо учесть и подготовить все.

Проявления:

Руководитель пытается контролировать каждый шаг своих подчиненных, не доверяет им, постоянно проверяет их работу. Он:

– уделяет постоянно тратит много времени на создание всевозможных совещаний, встреч, посвященных оперативным задачам привлечением широкого круга сотрудников. Все это делается в ущерб стратегическим вопросам;

– сконцентрирован больше на текущих действиях, а не за результат;

– свято верит и проповедует, что есть два варианта решений – его и неправильный;

– постоянно навязывает свое мнение по любому вопросу, не одобряет инициативу и самостоятельность;

– звонит, уточняет по несколько раз в день, как продвигается работа;

– требует держать его постоянно в курсе и писать различные промежуточные отчеты, включая даже отчеты по второстепенным делам;

– новые задачи взваливает только на себя; но потом быстро забывает про них, и это все висит до того, момента, пока они не становятся самыми срочными и важными.

– жестко реагирует на критику и ошибки работников, подвергая сомнению их компетенции;

– тормозит процесс; команда работает быстрее, когда руководитель уходит в отпуск либо на больничный.

Пример: