20 шрамов руководителя

Спросите – кто готов идти с Вами для достижения этих амбициозных целей. Если кто-то не готов – Вы можете этого человека просто перевести во второстепенное по значимости подразделение, чтобы он мог там просто выполнять текущую, техническую работу.

Составьте план действий по созданию команды:

Кто эти люди, какими навыками должны обладать, что первично будет в вашей структуре выстраивании команды? Ставка на создание отдельных звезд, на результат которых будет работать вся команда или как-то иначе?

Руководитель может приступать к действиям тогда, когда все сотрудники достаточно подготовлены и технически, и морально. Т.е. тренер готовит команду, понимает, как подготовить и распределить сотрудников внутри подразделений компании, кто слабые, кто сильные игроки, на кого рассчитывать, на кого нет. Кому нужно еще получить дополнительные знания, навыки, практики.

Далее, Вы как руководитель разбивайте большие цели на мелкие, выполнимые задачи. Оцениваете, что и когда может понадобиться, какое техническое и технологическое оборудование будет задействовано. Это поможет вам не терять мотивацию и двигаться вперед шаг за шагом.

Ваша компания – это команда, которая вышла на рынок, чтобы играть и побеждать конкурентов.

Пример:

Билл Гейтс всегда ставил перед своей командой амбициозные цели и помогал им достигать их, сочетая роли наставника и лидера. Это позволило Microsoft стать глобальным лидером в сфере технологий.

3. В начале руководитель, потом полководец

Будьте готовы к упорному труду:

Успех – это не везение, а результат не только упорного труда и целеустремленности, а правильного учета всех мешающих и помогающих в борьбе с конкурентами факторов

Представьте, что ваша компания теперь армия. Но у армии важны союзники. Кто ваши союзники? С кем из поставщиков Вы можете заключить партнёрские соглашения, чтобы подстраховать свои риски? И финансовые, и технические, и технологические, и ресурсные…

Прежде чем выводить команду и компанию на прорыв против конкурента, вначале как руководитель – просто сделайте анализ ресурсов, возможностей, проверку эффективности внутренних связей и взаимодействий. Хватит ли у Вас технологических и технических возможностей.

Все ли у Вас правильно делегируется и управляется в компании и прочее.

Ну а дальше ставите себя на место полководца.

Кто будет у Вас заниматься тыловым обеспечением, кто разведкой, кто будет крушить конкурента на рынке, кто и как будет их поддерживать наступление на позиции конкурента?

Никогда не останавливайтесь на достигнутом:

Мир постоянно меняется, и вам нужно меняться вместе с ним. Не бойтесь учиться новому и совершенствовать свои навыки.

Умение принимать решения в сложных ситуациях и не бояться рисковать – ключевые качества успешного лидера. Исследования, проведенные Стэнфордским университетом, показывают, что лидеры, готовые брать на себя ответственность и рисковать, чаще добиваются успеха.

Пример:

Илон Маск не боялся рисковать своими средствами и репутацией, принимая решения по запуску SpaceX и Tesla. Его системный подход и готовность к сложным решениям привели к значительным прорывам в космической и автомобильной индустрии.

4. В начале системный подход, потом реализация:

Умейте принимать решения в сложных ситуациях, как полководец:

Анализируйте всю доступную информацию, рассматривайте разные варианты и выбирайте наиболее оптимальный. Но если Вы строите компании только на личном подвиге сотрудников, то этот способ работает только на коротком плече.

Не бойтесь обосновано рисковать:

Рассчитанный риск – это неотъемлемая часть пути к успеху.

Несите ответственность за свои решения: не перекладывайте вину за неудачи на других. Учитесь на своих ошибках и двигайтесь дальше.

Люди готовы работать усерднее, если они верят в своего лидера и в общую цель.

Умейте делегировать задачи: не пытайтесь делать всё самостоятельно. Доверяйте своим сотрудникам и поручайте им те задачи, с которыми они могут справиться лучше вас.

Умейте создавать эффективную команду: Объединяйте людей общими целями, создавайте атмосферу взаимопомощи и поддержки.

Умение вдохновлять и мотивировать людей, делегировать задачи и создавать эффективную команду – это то, что строит доверие в коллективе.

Пример:

Генри Форд, создав систему конвейерного производства, показал пример системного мышления. Постоянное улучшение процессов позволило компании Ford доминировать на автомобильном рынке в начале 20 века.

5. Личный опыт и связи:

Представьте себе молодого Наполеона Бонапарта, только что получившего под свое командование армию в Италии. Блестящий тактик, но без опыта управления крупными военными соединениями. Не имеющий связей среди высшего командования. Как он себя чувствовал? Вероятно, так же, как вы сейчас – стоя на пороге грандиозных возможностей, но с тяжелым грузом неуверенности за плечами.