Журнал «Русский менеджмент». Номер 1 (2)

Приведем в связи с этим высказывание К. Боумэна: «К сожалению, SWOT-анализ в неумелых руках приводил к составлению длинного списка рекомендаций, и чем длиннее был этот список, тем туманнее была возникающая стратегическая картина».

Подведем итоги

Не следует буквально следовать рекомендациям авторов стратегических моделей, чтобы не прогореть. Помните, что предложенные модели придумали обычные люди, поэтому не ограничивайтесь прочитанным – смелее развивайте изученное, опираясь на свой практический опыт и здравый смысл.

В то же время для повышения эффективности использования таких инструментов, как SWOT-анализ, следует аккуратнее вникать в суть предлагаемых этими авторами технологических рекомендаций, пытаясь глубже осмыслить, что стоит за этими рекомендациями.

Отдавая дань такому инструменту, как SWOT-анализ, следует иметь в виду, что аналитическая работа требует много сил и времени, в результате чего этих ограниченных ресурсов может не хватить на главное, без чего не могут родиться смелые варианты стратегических действий, – на вашу свободную фантазию.

Заканчивая критику применения SWOT-анализа, выскажем гипотезу, что главный риск прямого применения этого инструмента заключается даже не в том, что в реальной действительности невозможно учесть все факторы внешней среды и внутреннего состояния предприятия, чем обычно объясняют опасность прямого использования тех или иных моделей стратегического управления, а в том, что эти на первый взгляд очень простые модели рассмотрены западными специалистами утилитарно, на недостаточном уровне абстракции, чтобы понять их внутреннюю суть.

А пока природа применяемых моделей стратегического управления, в частности SWOT-анализа, практикующими управленцами еще недостаточно понята, я рекомендовал бы их применять на промежуточном этапе исследования – для углубленного анализа ситуации предприятия, а далее полагаться на свою интуицию, короче говоря, ограничиться применением этих стратегических моделей для генерации собственных, новых стратегических идей и только.

Послесловие

С момента первой публикации представленной статьи прошло уже достаточно времени. Удивительно, что мало что поменялось. Более того, являясь уже четвертый год членом жюри по номинации «Лучшая стратегия развития бизнеса», где в номинации принимали участие такие крупнейшие компании страны, как Северсталь, МТС, Уралкалий и др., приходится наблюдать все большее отклонение от стратегического менеджмента к долгосрочному планированию. А долгосрочное планирование не работает в реальных условиях непредсказуемых изменений внешней среды, как, например, нынешний кризис.

Что касается ошибок SWOT-анализа, то они продолжают, регулярно повторяться: в поле «Возможности» авторы продолжают вписывать готовые стратегические решения, что обнуляет всю работу по стратегическому анализу фирмы и ее внешнего окружения. Последнее заставило меня поискать первоисточники таких ошибок. В результате выяснилось, что в одной из наиболее популярных книг по стратегии (Томпсон А. и Стрикленд А. «Стратегический менеджмент») встречаются те же самые ошибки по подмене возможностей во внешней среде на стратегические решения компании. Откуда следует – немудреная рекомендация: «Доверяй, но проверяй», точнее, конечно, – не доверяйся слепо западным авторитетам, а анализируй сам.

Акционеру

Акционеры в поисках лучшего руководителя, тратят большие деньги. А лучший кандидат зачастую находится совсем рядом.

Что мешает передать на аутсорсинг производственное предприятие целиком? 2