Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей

Обратная связь всегда сталкивается с некоторым противоречием между двумя базовыми потребностями любого человека: с одной стороны, потребностью учиться и развиваться, а с другой — желанием быть принятым таким, как есть[48]. Поэтому даже мягкое, вежливое и безобидное высказывание может разозлить, встревожить, оскорбить или деморализовать. Одна из главных причин, по которой люди, а особенно руководители, не слишком активно выясняют, что окружающие думают о них и об их поступках, — страх, что укажут на недостатки, на то, что они не всё знают, не очень-то разбираются в деле, не справляются со стоящими задачами. При этом очевидно, что обратная связь критична для становления лидера и обойти ее не получится. Согласно исследованиям, лидеры, которые заинтересованы в мнении окружающих о себе (часто расходящимся с собственными представлениями), добиваются значительно более высоких результатов, чем лидеры, которые склонны слушать лишь тех, кто их хвалит. «Нравится это или нет, — говорят они, — но только зная о своих слабостях и недостатках, можно работать над их исправлением»[49].

Эд Битти, управляющий директор компании Chorus в Новой Зеландии, всегда готов выслушать мнение сотрудников[50]. Один из его прямых подчиненных свидетельствует: «Эд никогда не отмахивается от тебя, всегда внимательно выслушивает. Он не хочет, чтобы мы что-то держали в себе, особенно то, что касается его действий. Ему важно знать все, что происходит в команде, — и хорошее, и плохое, и неприглядное. Каждый может говорить с Эдом откровенно, он никогда не встанет в “защитную стойку” и не разозлится».

Бонни Баргер, вице-президент по стратегическому развитию Oracle, пообещала себе, а затем взяла публичное обязательство наладить обратную связь, выяснять мнение коллег о своих решениях и действиях. Ключевым моментом ее сближения с членами команды стал масштабный саммит сотрудников компании. Вот что она рассказывает:

Это был превосходный шанс показать серьезность моего настроя. Я выдвинула для обсуждения новую бизнес-модель компании, необходимость пройти трансформацию. «У меня, — сказала я, — нет всех ответов на вопросы, но мы можем постараться найти их вместе». Все прошло замечательно, и, хотя все были несколько измотаны непростым разговором, мы чувствовали облегчение и доверие друг к другу. Ко мне потом подходили многие и благодарили за ту беседу. Открытость к обратной связи помогла преодолеть рубежи непонимания, создав доверительную атмосферу в команде.

Готовность как к самоанализу, так и к критике извне, способность принять новые поведенческие модели, основываясь на полученной информации, — вот неотъемлемые составляющие для будущих успехов руководителя[51]. Многому нельзя научиться, если вы не готовы принять последствия своих решений и действий, их влияние на поведение окружающих. Ваша задача — узнать их мнение. Если вы сами не проявите инициативу, вряд ли с вами заговорят об этом. Доктор Джон Броклбенк, первый вице-президент SAS, почерпнул немало полезного из отзывов подчиненных[52]. К подобным отзывам не все относятся с пониманием, поскольку они «выявляют уязвимые места», но выявлять уязвимость — как раз то, что должен делать сильный и честный лидер. Джон решил поделиться тем, что узнал, и тем, что пытался делать, чтобы стать лучшим лидером. В своем блоге он говорит, что, читая отзывы, чувствовал себя сконфуженным, но вразумленным. Он просил сотрудников продолжить высказывать свои мнения и впечатления по поводу его прогресса и благодарил за возможность взглянуть на себя со стороны.

У открытости лидера к критике есть и побочный положительный эффект: подчиненные тоже лучше принимают критику со стороны руководства. Вы должны искренне стремиться совершенствоваться и демонстрировать окружающим, что хотите понять, как выглядите в их глазах. Стоит, впрочем, иметь в виду: если, услышав отклики о себе, вы не станете ничего менять, то, скорее всего, вам просто перестанут отвечать. Просто решат, что вы самонадеянны, считаете себя умнее других и чужое мнение вас не волнует. В любом случае ваш авторитет и, соответственно, доверие к вам, а значит, ваша эффективность как лидера будут серьезно подорваны.

УЧИТЕ ПОДЧИНЕННЫХ ПОДАВАТЬ ПРИМЕР