Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Неудача на ежегодной аттестации приводит к тому, что люди начинают подыскивать лучшие возможности в других местах. Обычная ситуация, когда вашим самым сильным конкурентом становится тот, кто ушел из вашей компании, не сумев получить повышения.

Текучесть рабочей силы в Америке. Текучесть рабочей силы в Америке – еще одна проблема, почти такая же, как и непостоянство менеджмента. Мощный фактор – неудовлетворенность работой, невозможность гордиться своим делом. Люди остаются дома или ищут другую работу, где они смогут гордиться своим мастерством. Прогулы и текучесть рабочей силы в основном обусловлены недовольством непосредственным начальником или низким уровнем управления в компании.

5. Управление компанией только на основе легкодоступных числовых (в основном финансовых) показателей. Нельзя добиться успеха, пользуясь только легкодоступными количественными показателями[27]. Конечно, такие показатели важны. Это и ведомость на оплату труда, счета поставщикам, налоги, амортизация, пенсионный фонд, страховые фонды, – и всюду надо платить. Но тот, кто управляет компанией только на основе доступных чисел, со временем потеряет и компанию, и числа.

На самом деле самые важные числа, нужные менеджменту, неизвестны и количественно неопределимы, но успешный менеджмент должен тем не менее о них помнить. Примеры:

1. Эффект многократного усиления продаж, если ваш покупатель восхищен, и обратный эффект от разочарованного покупателя.

Довольный покупатель, который возвращается за новой покупкой, дороже 10 рекламных проспектов. Он приходит без всякой рекламы или уговоров, и он может даже привести с собой друга.

Удовлетворение потребителя дает очень высокую экономическую отдачу: если владельцу нравится его автомобиль, то он, возможно, в ближайшие двенадцать лет купит еще четыре машины той же модели, свидетельствует вашингтонская консалтинговая фирма «Исследовательская программа технической поддержки», которая специализируется на изучении поведения потребителей. Возможно также, что потребитель поделится хорошей новостью с восемью другими людьми. Но горе той автомобильной компании, что производит негодные машины. Рассерженный покупатель расскажет о своих трудностях в среднем еще шестнадцати знакомым. («Машина и шофер» (Car and Driver), August 1983, p. 33.)

2. Повышение качества и производительности на всех стадиях процесса при успешном улучшении качества на любом предыдущем этапе.

3. Повышение качества и производительности в компании, в которой менеджмент ясно показывает, что его политика – сохранять компанию, приспосабливаясь к рынку, и что такая политика непоколебима по отношению ко всем.

4. Повышение качества и производительности в результате непрерывного совершенствования процессов (пункт 5 из 14 пунктов в главе 2), а также благодаря отказу от норм выработки и лучшему обучению или лучшему руководству (пункты 6, 7, 11).

5. Повышение качества и производительности благодаря команде, состоящей из представителей выбранного поставщика, отдела закупок, конструкторов, отдела продаж, а также компании-потребителя, которая разработала некий новый компонент или перепроектировала существующую деталь.

6. Повышение качества и производительности, обусловленное командной работой технологов, производственников, продавцов и представителей компании-потребителя.

7. Потери из-за ежегодных аттестаций.

8. Потери из-за преград, мешающих сотрудникам гордиться своим мастерством.

9. Где в компании, занятой перевозкой грузов автомашинами, взять числа, говорящие о потерях от прогона порожняка или от неправильного технического обслуживания?

Тот, кто намеревается оценить в долларах выгоду, получаемую компанией из года в год за счет программы повышения качества, в соответствии с принципами, изложенными в этой книге, заблуждается. Еще до того, как он начнет эту программу, он должен понимать, что сможет описать количественно лишь ничтожную часть от этой выгоды.