Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Примеры дорогостоящего непонимания [92]

Пример 1. Линия действий нанесена на карту на основе суждений, а не вычислений. Как мы узнали, пределы на контрольной карте говорят о том, чего ожидать от процесса, а не то, каким нам бы хотелось, чтоб он был. Предположим, что рабочий наносит на карту линию, показывающую долю дефектных изделий в день. Он чертит (например) линию на уровне 4 %, что, как ему представляется, будет разумной целью. Он показал мне точку, лежащую высоко над этой линией. Вот, сказал он, точка, вышедшая из управляемого состояния.

«Где ваши расчеты контрольных пределов?» – спросил я. «Мы не считаем; мы всего лишь наносим линию там, где, как мы думаем, она должна быть».

К сожалению, некоторые учебники вводят читателя в заблуждение, разрешая устанавливать контрольные пределы на основе допусков или иных требований. В одной книге советовали устанавливать контрольные пределы на основе рассмотрения оперативных характеристик плана выборочного контроля (здесь не рассматриваются). Все подобные заблуждения относительно контрольных пределов увеличивают затраты и не позволяют достигнуть качества.

Подобное размещение линий взамен расчета контрольных пределов ведет к зарегулированности или к недостаточной регулировке и увековечивает любые существующие проблемы. В качестве грустного комментария: люди выбрасывают построенные и интерпретируемые таким неверным образом карты со словами «здесь контроль качества не работает».

Неудивительно. Ведь они никогда его и не пробовали использовать.

Границы допусков никогда не следует показывать на контрольной карте.

В недавно вышедшей книге по статистическому контролю качества допущена аналогичная ошибка, где заявляется, что требования потребителя создают основу для вычисления контрольных пределов. Такие советы губительны для начинающего, они вводят его в заблуждение надолго.

Повторяю, обучение начинающих должен проводить мастер, а не кто попало.

Пример 2. Та же ошибка: критерии для начала действий установлены на основе требований изготовителя. Гораздо проще, чем это можно было бы вообразить, попасть в ловушку, когда критерии для начала действий устанавливаются на основе суждений. Ниже я цитирую письмо, полученное от вице-президента компании, довольного результатами своих усилий. Однако он не понимал, что его методы не позволяют ему достичь качества и производительности, возможного с тем же самым оборудованием и с теми же самыми людьми, при условии, что они получат больше шансов для проявления своих способностей. Изготовитель оборудования, возможно, также был бы доволен, узнав, что его оборудование может работать даже лучше, если только ему был предоставлен шанс. Вот это письмо:

В IV квартале 1980 г. мы провели реорганизацию и наняли консультанта для изучения теории и практики применения на рабочих местах принципов эффективного контроля. Изменения касались рабочих мест как с почасовой, так и с фиксированной оплатой труда. Мы отказались от всех ранее существовавших производственных норм и установили новые исходя из максимальной производительности оборудования, указанной ее изготовителем. Если цели не достигнуты на 100 %, цеховой бригадир должен установить причину низкой работоспособности. Наши ремонтные службы, технический и обслуживающий персонал работают над устранением найденных проблем.

Неверный путь. Теперь специалисты этой компании, используя требования, установленные изготовителями в качестве контрольных пределов (пределов действий), смешивают особые и общие причины, гарантируя, что проблемы никогда не пропадут.

Более разумным было бы установить статистическую управляемость оборудования при существующих на рабочем месте условиях. Фактическая производительность могла бы оказаться равной 90 % от максимальной производительности, указанной изготовителем, или 100 %, или 110 %. Следующим шагом было бы постоянное совершенствование оборудования и способа его использования.