Вы — управляющий персоналом

Что же касается специфической подготовки — ситуация похожа на предыдущий пример. Скорее всего, текучесть кадров у вас относительно невелика, а самих манагеров не так много. Человек десять-пятнадцать.. Значит, новички поступают с частотой один в несколько месяцев. Систематической программы явно не требуется. Здесь можно рекомендовать обучение на рабочем месте. Только стоит сформировать основные пункты того, чему придется учиться, в адаптационном плане новичка (см. главу «Цена испытательного срока»), обязательно предусмотрев итоговую форму отчетности. Лучше всего — свирепый экзамен по всем главным вопросам. Принимать должен руководитель сбытового подразделения.

Ситуация 4: новые управленческие технологии. Ваша фирма после долгих усилий внедрила у себя новую систему внутреннего документооборота. В основном — компьютеризованного.

Можно издать соответствующий приказ с длинной инструкцией и ознакомить всех, кого касается, под расписку. Гарантирую: получите массу недовольства и разных глупостей, в результате чего эффективность документооборота против прежнего резко упадет.

В такой ситуации лучше организовать учебу всех причастных лиц. Сначала дать почитать инструкции и документы. На занятии — рассказать в деталях, ответить на вопросы. Очень неплохо организовать зачет (как — читайте главу о тестах). Результат будет намного лучше.

То же самое касается любых других серьезных инноваций, затрагивающих многие должностные лица в компании.

Самая большая сложность — все придется делать своими силами, так как здесь уж вам никакие внешние исполнители не помогут.

Ситуация 5: создаем новое направление. Компания собирается внедриться на рынок, где ее раньше не было. Начать торговать со страной, с которой раньше не общались. Внедрить новую технологию…

Иными словами, требуется новое знание.

В большинстве случаев учиться надо всего одному или нескольким, обычно руководящим сотрудникам, которые в дальнейшем данное направление и возглавят. Здесь есть всего два разумных варианта.

Первый: где-то есть семинары, посвященные именно этому вопросу (читайте Интернет, там все написано). Цена вопроса — от 150 до 400 долларов. Оцените, стоит ли того.

Второй: найдите специалиста-консультанта. Стоимость будет примерно той же. Выигрыш: если найдете действительно хорошего, он вам расскажет не про «вообще», а конкретно ответит на нужные вопросы. В ситуации семинара «для всех» услышите слишком много информационного шума и не сможете задать «интимные» вопросы, которые почему-то не хочется озвучивать в присутствии чужой аудитории.

Ситуация 6: развиваем организационную культуру. Очень полезно иногда приглашать в фирму специалистов для проведения занятий на «общие» темы: тот же менеджмент, коммуникации, проведение совещаний, искусство продаж и др. Можно дать небольшой курс, а можно и разовые занятия. Люди это очень ценят и хорошо воспринимают.

Рекомендация: подбирайте внешних преподавателей не по регалиям, а по рекомендациям. Очень хороший вариант: вы послали менеджера-«выдвиженца» на учебу, а он особенно тепло отозвался о некоторых преподавателях. Вот их и пригласите, скорее всего, не откажут.

Я уже говорил выше, что обучение взрослых людей — дело особое, совсем не то, к чему вы привыкли на своем прежнем опыте. Хочется дать несколько рекомендаций по этому вопросу. Вы можете применять их как при разработке собственных учебных программ, так и при оценке качества приглашаемых внешних преподавателей.

Обеспечьте мотивацию к обучению. Сделайте так, чтобы все участники хорошо понимали, что обучение нужно именно им. Иначе вы можете попасть в ситуацию, близкую к хорошо известным по прежним временам «курсам гражданской обороны». Кто спит, кто зевает, кто читает… Никто не понимает, зачем собрались.

Для этого с самого начала объясните собравшимся, чему и зачем предполагается учиться. Возможно и введение искусственных стимулов. Например, всех успешно сдавших экзамен (в любой форме) ждет зачисление в резерв выдвижения или что-то вроде того.

Вообще-то, по моему опыту, современные сотрудники коммерческих предприятий скорее любят учиться и им не требуется каких-то объяснений. Тем не менее не забывайте о мотивации. Иначе обучение может быть воспринято как развлечение без каких-либо реальных последствий для дела.

Сделайте обучение максимально приближенным к реалиям вашей компании. Обсуждаемые примеры, ситуации, «кейсы»[30] должны быть для обучаемых узнаваемыми.

Это, кстати, беда большинства сторонних преподавателей: рассказывают истории, настолько далекие от вашей практики, что слушателям не всегда удается понять, к чему это. Особенно если примеры зарубежные, взятые из учебников, а так бывает чаще всего.